Wolfgang
Kmuche: Strategischer Erfolgsfaktor Wissen. Deutscheer Wirtschaftsdienst,
Köln 2000, 146 Seiten
Der Autor lehrt Informationsökonomie
und -management an der FH Potsdam. Das Buch biete eine allgemeine Einführung
in das Gebiet des WM.
Joachim
Brunold, Helmut Merz, Johannes Wagner: www.cybercommunities.de. Virtual
Communities. Verlag Moderne Industrie, Landsberg/Lech 2000, 264 Seiten,
DM 89
Das Buch beschäftigt
sich mit dem Internet als Instrument der Kundenanbindung ("Customer Relationship
Management" CRM).
Mehr dazu in: www.cybercommunities.de
G.
von Krogh, Kazuo Ichijo, Ikujiro Nonaka: Enabling Knowledge Creation. How
to Unlock the Mystery of Tacit Knowlede and Realease the Power of Innovation.
Oxford University Press 2000
Contents
1. From Managing to Enabling
Knowledge
2. The Limits of Knowledge
Managemnt. Why So Many Barriers Still Exist
3. Care in the Organization.
Why an Enabling Context Matters
4. Strategy and Knowledge
Creation. Ensuring Survival in the Present and Advancement in the Future
5. Enabler 1: Instill a
Knowledge Vision
6. Enabler 2: Manage Conversation
7. Enabler 3: Mobilize Knowledge
Activists
8. Enabler 4: Create the
Right Context
9. Enabler 5: Globalize
Local Knowledge
10. Knowledge Enabling in
Action: Dismantling Barriers at Gemini Consulting
11. Epilogue: The Knowledge-Enabling
Journey.
Aus dem Vorwort:
"This is a book about knowledge
enabling. It is our strong confiction that knowledge cannot be managed,
only enbabled. Since the publication of The Knowledge-Creating Company
by Nonaka and Takeuchi in 1995, theconcept of knowledge as competitive
advantage of a firm has been drawing considerable attention from the corporate
world and management academics. However, in many organizations, a legitimate
interest in knowledge creation has been reduced to an overemphasis on information
technology or measurement tools. Knowledge managment rather than knowledge
creation has been frequently discussed in business. However, the term management
implies control of processes that may be inherently uncontrollable or,
at least, stifled by heavy-anded direction.
From our perspective, managers
need to support knowledge creation rather than control it, and the
specific of how and why they should do so form the core of the book."
F.
Lehner: Organisational Memory. Konzepte und Systeme für das organisatorische
Lernen und das Wissensmanagement. München/Wien, 2000
Inhaltsverzeichnis
1. Die Herausforderung: Wandel
und Bewältigung von Wandel im Unternehmen
2. Theorie und Grundlagen:
Was ist und wozu dient das organisatorische Gedächtnis?
3. Lösungsansätze
und Rahmenkonzepte in Betriebswirtschafts- und managementlehre
4. Technische Unterstützung
und Umsetzung: Organisational-Memory-Systeme
5. Ausblick auf die weitere
Entwicklung
T.
Kanti Srikantaiah, M. E.D. Koenig (eds.): Knowledge Management For The
Information Professional. ASIS, 2000
Table of Contents
Part I. Overview
Chapter 1: An Introduction
to Knowledge management (T. Kanti Srikantaiah, Dominican University)
Chapter 2: Knowledge Management:
A Faceted Overview (T. Kanti Srikantaiah, Dominican University)
Part II: Background &
Issues
Chapter 3: The Evolution
of Knowledge management (M.E.D. Koenig, T. Kanti Srikantaiah, Dominican
University))
Chapter 4: From Information
Management to Knowledge Management (Y. Malhotra, Florida Atlantic University
and BRINT Research Institute))
Chapter 5: Is Knowledge
Mangement Really the Future for Information Professionals? (J. Albert,
Ernst & Young LLP)
Chapter 6: Information Services
and Productivity: A Backgrounder (M.E.D. Koenig, Long Island University)
Chapter 7: Key Challenges
Facing the Evolution of Knowledge Management (M: Mazzi, Barrett International)
Chapter 8: Ethics for Knowledge
Management (D.P. Schmidt, Fairfield University)
Part III: Knowledge Management
- Creating the Culture of Learning & Knowledge Sharing in the Organization
Chapter 9: Organizing to
Know and to Learn (M. Addleson, George Mason University)
Chapter 10: Knowledge Management
and Building the Learning Organization (V.L. Gregory, University of South
Florida)
Chapter 11: Knowledge Markets:
Cooperation Among Distributed Technical Specialists (S.Sawyer, K. Eschenfelder,
R. heckman, Syracuse University)
Chapter 12: Tacit Knowledge
and Quality Assurance: Bridging the Theory-Practice Divide (B. Crowley,
Dominican University)
Chapter 13: Knowledge Management:
A Research Scientist's Perspective (S. Muralidhar, Georgetown University
Medical Center)
Part IV: Knowledge Management
- The Tools
Chapter 14: Telecommunications
and Networks in Knowledge Management (C.M. White, DePaul University)
Chapter 15: Internet Search
Engines and Knowledge Management (K. Black, Dominican University)
Chapter 16: Information
Technology in Support of Knowledge Management (V. Sahrarabudhe, World Bank)
Chapter 17: Knowledge Managemnt
and Vocabulary Control (I. Fiddler, Comdisco, Inc.)
Chapter 18: Infomapping
in Information Retrieval (Bor-sheng Tsai, Pratr Institute)
Chapter 19: Information
coding in the Internet Environment (A. Bookstein, University of Chicago)
Chapter 20: Repackaging
Information (J. Agada, University of Wisconsin at Milwaukee)
Part V: Knowledge Management
- Application
Chapter 21: Components of
a Knowledge Strategy (Th. Short, IBM Global Services)
Chapter 22: From Library
to Knowledge Center (E.J. Ryske, Th. B. Sebastian, Andersen Consulting)
Chapter 23: Knowledge Management
in the Health Sciences (P.W. Dalrymple, Dominican University)
Chapter 24: Knowledge Management:
Can it Exist in a Law Office? (N. Platt, Faegre & Benson, LLP)
Chapter 25: The Intersection
of Knowledge Management and Competitive Intelligence: Amartcards and Electronic
Commerce (K. Shelfer, Drexel University)
Chapter 26: Knowledge Management
in Developing Countires (T. Kanti Srikantaiah, Dominican University)
Chapter 27: Knowledge Counseling:
The Concept, the Proces, and Its Application (A. Debons, University of
Pittsburgh, J. Encarnacion, C. Figueras, S.J. Freiband, M. A. Maura, A.F.
Thomspon, University of Puerto Rico, E. Reyes, Ofice of Management and
Budget Information Center, Puerto Rico)
Chapter 28: Knowledge Managementt
in Swedish corporations (M.Nelke, Tetra Pak Research & Development
AB)
Part VI: Appendices
Appendix A: A Course Syllabus
for Knowledge Management (Business, Records Management, Library and Information
Science Disciplines) (T. Kanti Srikantaiah)
Appendix B: A Comprehensive
Bibliography of Knowledge Managment (M. MacIntosh, T. Kanti Srikantaiah)
Appendix C: Information-Driven
management: A Thematic Model
Appendix D: About the Contributors
J.
Miller (ed.): Millennium Intelligence: Understanding & Conducting Competitive
Intelligence in the Digital Age. ASIS 2000
With cutting-edge chapters
by the world’s leading business intelligence practitioners, Miller presents
a tremendously informative and practical look at the CI process, how it
is changing, and how it can be managed effectively in the “Digital Age.”
Loaded with case studies,
tips and techniques, chapters include: What Is Intelligence? The
Skills Needed to Execute Intelligence Effectively, Information Sources
Used for Intelligence, The Legal and Ethical Aspects of Intelligence, Corporate
Security and Intelligence.
Mandl,
H., Fischer, F. Hrsg.: Wissen sichtbar machen. Wissensmanagement mit Mapping-Techniken.
Göttingen 2000.
Heinz
Mandl ist Professor für Empirische Pädagogik und Pädagogische
Psychologie an der Ludwig-Maximilians-Universität München. Frank
Fischer ist Wissenschaftlicher Assistent am Institut für Empirische
Pädagogik und Pädagogische Psychologie der Universität München.
Das
Buch enthält folgende Beiträge:
I.
Zur Einführung:
1.
H. Mandl, F. Fischer: Mapping-Techniken und Begriffsnetze in Lern- und
Kooperationsprozessen
II.
Mapping-Techniken als Lehr- und Lernstrategie
2.
H. Bernd, Th. Hippchen, K.-L. Jüngst, P. Strittmatter: Durcharbeiten
von Begriffsstrukturdarstellungen in unterrichtlichen und computergestützten
Lernumgebungen.
Die
Autoren zeigen "wie Mapping-Techniken im Unterricht zur sogenannten Begriffsrevision
oder Wissensveränderung eingesetzt werden können. (...) Sie bieten
des weiteren Hinweise darauf, wie Lernende solche Begriffsnetze
oder Lehr-Maps durcharbeiten sollten, um erfolgreich mit dieser Art der
Unterstützung zu lernen." (S. 6-7)
3.
F. Fischer, H. Mandl: Strategiemodellierung mit Expertenmaps.
Der
Ansatz veranschaulicht "wie Mapping-Techniken eingesetzt werden können,
um die Anwendung von Strategien zu fördern. Mit Hilfe von Expertenmaps
sollen Studierende der Medizin dabei untersützt werden, beim Diagnostizieren
von Fällen hypothesengeleitet vorzugehen." (S. 7)
4.
P. Grillenberger, H.M. Niegemann: Entwicklung und Erprobung eines Lernprogramms
zur Technik des "Concept Mapping"
Grillenberger
und Niegemann "haben ein Lernprogramm entwickelt, mit dem ein klassisches
Concept-Mapping-Verfahren erlernt werden kann." (S. 7)
5.
S. Hillen, K. Berendes, K. Breuer: Systemdynamische Modellbildung als Werkzeug
zur Visualisierung, Modellierung und Diagnose von Wissensstrukturen
Mit
der von den Autoren eingesetzten Modellierungstechnik ist es möglich,
"neben qualitativen Zusammenhängen auch quantitative Relationen im
Kontext eines Systemmodells darzustellen." (S. 7)
III.
Mapping-Techniken zur Unterstützung von Kooperationsprozessen beim
gemeinsamen Lernen
6.
K. Gaßner, H. Ulrich Hoppe: Visuelle Sprache als Grundlage kooperataiver
Diskussionsprozesse.
Gaßner
und Hoppe beschreiben einen Ansatz, "bei dem eine Mapping-Technik als zentraler
Bestandteil in eine verteilte Lern- und Diskussionsumgebung integriert
ist." (S.8)
7.
J. Bruhn, F. Fischer, C. Gräsel, H. Mandl: Kooperatives Lernen mit
Mapping-Techniken
Die
Autoren zeigen, "wie das gemeinsame Lernen mit einer Mapping-Technik untersützt
werden kann." (S. 8)
IV.
Mapping-Techniken zur Wissensdiagnose und Wissensmodellierung
8.
A. Eckert: Die Nettwerk-Elaborierungs-Technik (NET) - Ein computerunterstüztes
Verfahren zur Diagnose komplexer Wissensstrukturen.
"Der
Lernende kann am Bildschirm frei Begriffe auf Kärtchen notieren und
diese über Relationen verbinden. Der NET-Algorithmus bestimmt auf
der Grundlage des so entstehenden Begriffsnetzes verschiedene graphentheoretische
Kennwerte. Eckert unternimmt den wichtigen Versuch, kognitive Grundlagen
für diese Begriffsstrukturmaße (z.B. Dichte, Durchmesser) zu
schaffen." (S. 9)
9.
S. Weber, M. Schumann: Das Concept Mapping Software Tool (COMASOTO) zur
Diagnose strukturellen Wissens.
"Die
Lernenden aus dem kaufmännischen Bereich erhalten wichtige auf Kärtchen
notierte Begriffe sowie Relationen mit dem Auftrag, in 90 Minuten das Beziehungsgefüge
eines erfolgreich arbeitenden Betriebes darzustellen. Aus den entstandenen
graphischen Strukturen werden Begriffsstrukturmaße wie Dichte oder
Umfang als Kennwerte für das strukturellen Wissen (d.h. das Wissen
über Zusammenhänge) des "Netzwerk-Produzenten" ermittelt." (S.
9)
10.
R. Plötzner, S. Beller, J. Härder: Wissensvermittlung, tutoriell
unerstützte Wissensanwendung und Wissensdiagnose mit Begrifssnetzen.
Die
Autoren zeigen, "wie Mapping-Techniken bei der Analyse von Wissensstrukturen
im Bereich der klassischen Mechanik eingesetzt werden können." (S.
9)
11.
D. Janetzko, G. Strube: Knowledge Tracking - Eine neue Methode zur Diagnose
von Wissensstrukturen.
Der
Beitrag beschreibt einen Ansatz, der es ermöglicht, "Begriffsnetze
aus sequentiellen symbolischen Daten wie etwa Laut-Denk- oder Logfile-Protokollen
zu konstruieren." (S. 10)
Herbst,
D.: Erfolgsfaktor Wissensmanagement. Berlin 2000
Der
Autor ist Referent für Unternehmenskommunkation in einem internationalen
Konzern. In diesem Buch stellt er zunächst das Konzept des Wissensmanagements
vor (Teil A). In Teil B erläutert Kernschritte und Massnahmen. Teil
C enthält Erfahrungsberichte. In Teil D werden Checklisten, Adressen
und Literaturhinweise dargelegt. Wissen definiert Herbst als "das Netz
aus Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten, die jemand zum Lösen
einer Aufgabe einsetzt." (S. 9) Man kommt zu Wissen indem man aus einem
Pool von Informationen auswählt. Damit ist zugleich gesagt, dass Wissen,
im Sinne von Vernetzung von Informationen, von der Person, deren Sozialisation,
Kulturkreis usw. abhängig ist. Träger des Unternehmenswissens
sind die Mitarbeiter. Die Vernetzung des Wissens der Mitarbeiter macht
dieses je eigenes Unternehmenswissen aus. Wissen ist wiederum die Voraussetzung
für Können. Wenn Können angewandt wird, entsteht Kompetenz.
Herbst
unterscheidet folgende Wissensarten:
-
Kernwissen und Randwissen: "Kernwissen ist jenes Wissen, auf das ein Unternehmen
seine Leistungen gründet. Kernwissen für eine Backfabrik sind
Rezepte für Kuchen und Torten, Kernwissen für einen Kaffeeröster
ist die Gefriertrocknung." (S. 13-14)
-
Implizites und explizites Wissen: "Implizites Wissen ist jenes, das ein
Mensch zwar in seinem Kopf trägt, das sich sprachlich aber nur schwer
ausdrücken lässt (...) Ein Unternehmen muss das wichtige implizite
Wissen in explizites (zugängliches) Wissen verwandeln, um das Schicksal
des Unternehmens vom Wechsel an der Spitze unabhängig zu machen -
Wissen muss auch dann verfügbar sein, wenn ein Mitarbeiter das Unternehmen
verlassen hat." (S. 14)
-
Individuelles und kollektives Wissen: "Individuelles Wissen bezieht sich
auf eine Einzelperson (...) Kollektives Wissen teilen sich dagegen mehrere
Menschen, wie etwa im Fall von ungeschriebenen Verhaltensregeln. Wo nötig
und sinnvoll, sollte individuelles Wissen in kollektives Wissen verwandelt
werden, damit die Gemeinschaft es nutzen und neues Wissen entwickeln kann."
(S. 15)
-
Wissen um das Warum, Was und Wie: Welchen Nutzen will ein Unternehmen seinen
Kunden bieten? ("know why"); was muss er dafür herstellen? ("know
what"), wie wird das gemacht? ("know how").
-
Internes und externes Wissen: "Wissen befindet sich intern in einer Abteilung
und extern, z.B. bei Experten, Beratern, Kunden, Lieferanten, Wettbewerbern,
Verbänden, Universitäten und Forschungseinrichtungen." (S. 15)
-
Aktuelles und künftiges Wissen: "aktuelles Wissen ist gerade vorhanden,
künftiges Wissen muss erst entwickelt werden." (S. 16)
Was
ist Wissensmanagement? "Wissensmanagement ist ein Mittel, um die Unternehmensziele
besser und schneller erreichen zu können - und kein Selbstzweck."
(S. 23) Für Herbst stehen die Mitarbeiter im Mittelpunkt des
WM. WM ist ein wesentlicher Teil der Unternehmenskultur. Letztere besteht
aus Werten (Wünschenswertes), Normen (Handlungsleitendes) und Grundannahmen
(Handlungsbegründendes). Wissenskultur zeigt sich z.B. darin, "ob
Wissen gern geteilt oder sorgsam gehütet wird, ob Wissen zugänglich
sit, ob Wissen von oben nach unten weitergegeben wird, ob die Mitarbeiter
wissen dürfen, ob Wissen im Unternehmen wichtig ist (...)" (S. 30).
Im
Teil B werden folgende Schritte eines erfolgreichen WM erläutert:
Wissen erkennen, Wissen erwerben, Wissen speichern, Wissen verteilen, Wissen
nutzen, Wissen steuern, Wissen bewerten. Teil D enthält drei Erfahrungsberichte
(Booz-Allen & Hamilton, Krone AG, Berlin, Herlitz PBS AG, Berlin).
Zucker,
B., Schmitz, Ch.: Wissen gewinnt. Innovative Unternehmensentwicklung durch
Wissensmanagement. Düsseldorf 2000.
Über
die Autoren: Betty Zucker ist Geschäftsführerin der Firma Betty
Zucker & Co. in Zürich, Ökonomin und Psychotherapeutin. Christof
Schmitz ist Betriebswirt und Soziologe.
Gleich
zu Beginn dieses übersichtlichen und aktuellen Buches setzen sich
die Autoren mit einem "Wissens-Paradox" auseinander, nämlich dass
WM einem Wettbewerbsvorteil bringt (bestätigt durch 85% der CIOS,
laut einer weltweiten Studie des Cambridge Information Network), zugleich
aber lediglich 8% der Firmen bei der Umsetzung aktiv sind. Diese Diskrepanz
hat folgende Gründe:
-
Wissen ist ungreifbar, d.h. schlecht bilanzierbar
-
Wissen ist kontextuell und läßt sich schlecht mit Benchmarking-Methoden
erfassen
-
Wissen ist nicht gleich Information(-stechnik)
-
Bei manchen Systemen und Tools mangelt es an kultureller Einbettung. Die
User/Kunden teilen ihr implizites Wisen nicht miteinander.
Vier
Hauptrichtungen im Wissensmanagement haben sich, so die Autoren, bislang
ausdifferenziert, nämlich:
1.
Lernende Organisation: Hauptthemen: Lernen aus Erfahrungen und Impulsen;
Hauptautoren: Senge, Argyris; Hauptakteure: PE, OE, Human Resources; Hauptkritik:
zu beziehungs- und innenorientiert; vergisst, dass es auch vorhandenes
Wissen gibt.
2.
Wissen entwickeln: Hauptthemen: Implizites/explizites Wissen; Innovation;
Communities of Practice; Hauptautoren: Nonaka/Takeuchi; Hauptakteure: F&E,
Wissensentwickler; Innovation; Hauptkritik: ist nur "lernende Organisation"
in Neuauflage.
3.
Wissen bewirtschaften: Hauptthemen: explizites Wissen; Standardisierung;
Wissen als "Objekt"; Hauptautoren: Petrash; Hauptakteure: Informationsmanagement,
Produktivität/Effizienz, Patentabteilung; Hauptkritik: zu enges, statisches
Verständnis von Wissen.
4.
Intellektuelles Kapital: Hauptthemen: Strategie und relevante Wissenspotenziale;
Hauptautoren: Roos, Edvinson; Hauptakteure: oberes Management; Hauptkritik:
zu sophisticated.
Der
entscheidende Unterschied liegt wohl zwischen "Management für Wissen"
vs. Management von Wissen", d.h. ob Wissen als Prozeß oder als Objekt
aufgefaßt wird. Die Erfahrungen der letzten Jahre zeigen, so die
Autoren, dass der Versuch, das Wissen der Mitarbeiter in Datenbanken zu
speichern ("Management von Wissen"), um dadurch von ihnen unabhängig
zu sein, undurchführbar ist: "Was also zielführend ist,
ist Management für Wissen." (S. 13). Wissensentwicklung steht somit
im Zentrum dieses Buches.
Das
Buch ist folgendermaßen gegliedert: 1. Wissen gewinnt; 2. Wissen
- des Pudels Kern; 3. Wissen, Bortbacken und Managen; 4. Wissen ist Dynamik;
5. Die Evolution zur Engsitrnigkeit; 6. Die Leistung der Engstirnigkeit;
7. Die Schleusen öffnen: Wissen organisieren; 8. Nicht-triviales Organisieren;
9. Wie man Frösche küsst - Wissen managen; 10. Wissen entwickeln
können; 11. Auf dem Weg zum Prinzentum. Dabei orientieren sich die
Autoren an die Ansätze von Nonaka/Takeuchi.
Morten
T. Hansen, Nitin Nohria, Thomas Tierney: Wie managen Sie das Wissen in
Ihrem Unternehmen? Harvard
Business Manager 5/1999, S. 85-96 (Originaltitel:
"What's Your Strategy for Managing Knowledge?", Harvard Business Review
März/April 1999)
Morten
T. Hansen ist Dozent, Prof. Nitin Nohria lehrt Organisationstheorie an
der Harvard Business School, Thomas Tierney ist Geschäftsführer
der Unternemensberatung Bain & Company in Boston. In diesem Beitrag
gehen die Autoren von zwei unterschiedlichen Strategien aus, nämlich
die Kodifizierungsstrategie
und die Personifizierungsstrategie.
Firmen, die auf die Kodifizierungsstrategie setzen, stellen den Computer
in den Mittelpunkt, um kodifiziertes Wissen in Form von Datenbanken zu
speichern und für die firmenangehörigen Berater zugänglich
zu machen. Bei der Personifizierungsstrategie bleibt das Wissen eng an
die Person gebunden, die es erworben hat. Der Computer dient hauptsächliche
zum Wissensaustausch, nicht zur Speicherung.
"Ob eine
Beratung die eine oder die andere Strategie anwendet, ist", so die Autoren,
"keine Frage des Beliebens. Vielmehr hängt es davon ab, auf welche
Weise die Firma ihren Klienten dient, nach welchem Geschäftskonzept
sie agiert und welche Leute sie beschäftigt." (S. 85)
Das
zentrale Problem des WM ist die Wahl zwischen Kodifizierung und Personalisierung.
Große Beratungen wie Andersen Consulting oder Ernst & Young haben
die Kodifizierungsstrategie gewählt. Ralph Poole, Leiter des Center
for Business Knowledge bei Ernst & Young, beschreibt das Vorgehen so:
"Nachdem wir vertrauliche
Angaben zu den Klienten aussortiert haben, erarbeiten wir sogenannte Wissensobjekte.
Das sidn wichtige Wissensbausteine wie Interview-Richtlinien, Arbeitspläne,
Benchmark-Ergebnisse und Marktanalysen, die wir aus den Unterlagen herausdestillieren
und elektronisch archivieren, so daß sie von unseren Leuten weiter
genutzt werden können." (S. 86).
Wenn
also ein Partner von Ernst & Young ein Beratungsangebot erstellen muß,
wendet er sich an das elektronische Wissensarchiv und kann dadurch u.U.
die Dauer des Auftrags halbieren, wie am Beispiel von Randall Love, Partner
bei Ernst & Young, gezeigt wird. Dagegen
setzen Strategieberatungen wie Bain, Boston Consulting Group (GCG) oder
McKinsey auf personalisiertes Wissen. Im Mittelpunkt steht der Dialog und
nicht die Wissensobjekte. Wissen wird in Brainstorming-Sitzungen oder in
Einzelgesprächen weiter vermittelt. Diese Methode wird am Beispiel
von Marcia Blenko, Partnerin in der Bain Niederlasung London, die ein schwieriges
Strategie-Problem für ein großes britisches Finanzinstitut zu
lösen hatte, erläutert. Blenko kontaktierte mehrere Parnter telefonisch.
Sie traf sich mit einigen von Ihnen in Europa, mit anderen in Singapur
und Sydney hielt sie Videokonferenzen ab, usw. Außer Vier-Augen-Gespräche
wurden also Sitzungen, Telefon und E-Mail eingesetzt. Das funktioniert
aber nur, wenn Firmen in den Aufbau derartiger Expertennetze investieren.
Dazu gehört die Förderung einer Firmenkultur, bei der die Berater
sofort auf Anrufe reagieren oder das Anlegen von Expertenverzeichnissen.
Die Dokumente dienen dazu, um herauszufinden, wer sich mit der Sache bereits
befaßt hat.
Beide
Methoden können, so die Autoren, nicht im gleichen Umfang angewandt
werden. Die wirklich effektiven Firmen zeichnen sich dadurch aus, dass
sie sich auf eine der beiden Strategien konzentrieren. Bei der Kodifizierungsstrategie
profitiert der Kunde davon, "daß die Berater ein verläßliches,
erstklassiges Informationssystem schneller und kostengünstiger als
andere aufbauen können, weil sie Zugriff auf Arbeitspläne, Programm-Codes
und Lösungen haben, die fein abgestimmt und nachweislich erprobt sind."
(S. 88).
Der
Nutzwert der Personifizierungsstrategie besteht vor allem darin, Lösungen
für Probleme zu suchen, für die es noch keine gibt. Die Beratung
ist dann besonders wertvoll für Kunden, deren Probleme schwieriger
und einmaliger Natur sind. Die Kodifizierungsstrategie setzt auf die Wiederverwendung
von Wissen. Diese spart Arbeit und verringert die Kommunikationskosten.
Die Personalisierungsstrategie bietet ihren Klienten
"eine Art von Beistand,
der auf das tiefere, implizite Wissen der Berater gestützt ist. Dieses
Wissen auszutauschen kostet mehr Zeit und Geld und vollzieht sich langsam
- und dieser Austausch kann kaum systematisiert und dadurch effizienter
gemacht werden. Das erklärt zweierlei: Die Zahl der einem Partner
zugeordneten Berater ist in diesen Firmen relativ klein - bei McKinsey
und Bain liegt sie bei ungefähr sieben. Und für diese Firmen
ist es schwierig, kurzfristig viele neue Berater anzuheuern, da jeder von
ihnen ein intensives persönliches Training benötigt." (S. 88)
Beide
Firmengruppen unterscheiden sich auch dadurch, welche Leute sie einstellen
und wie sie diese schulen und honorieren. Die einen holen sich Absolventen
von Spitzenhochschulen und schulen sie, Informationssysteme zu entwickeln
und zu implementieren. Die anderen suchen graduerte Spitzenleute mit einem
MBA, die unter Einsatz ihrer analytischen und kreativen Fähigkeiten
arbeiten sollen, um Lösungen für ungewöhnliche Probleme
zu finden.
Beide
Strategieformen werden auch von Gesundheitsdiensten und Computerherstellen
angewandt. Access Health, ein Zentrum für telephonische Gesundheitsberatung,
arbeitet nach dem Muster der Kodifizierungsstrategie: Mit Hilfe von Algorithmen
werden Symptome von über 500 Krankheiten gespeichert und zum Diagnoseverfahren
verwendet. Das Memorial Sloan-Kettering Cancer Center in New York arbeitet
nach dem Personalisierungsmodell. Ähnlich verhält sich bei Dell
und Hewlett-Packard. Während Dell viel Geld in den Aufbau eines elektronischen
Archivs gesteckt hat, das eine Liste aller in Frage kommenden PC-Bauteile
enthält, benutzt HP (120 000 Beschäftigte) eine Personalisierungsmethode
mit Hilfe der Förderung direkter Dialoge: "So fliegen die Ingenieure
beispielsweise regelmäßig mit firmeneigenen Flugzegen zu anderen
Geschäftsbereichen, um dort Ideen über mögliche Produktneuheiten
auszutauschen. Statt die Reisebudgets zu begrenzen, ermutigen die Verantwortlichen
zu solchen Besuchen; jeder Angestellte darf die Firmenflugzeuge benutzen,
die täglich zwischen den einzelnen Standorten von HP verkehren." (S.
91).
Man
erwog bei HP das Wissen über ein erfolgreiches elektronisches Mikroskop
zu kodifizieren, um für andere Sparten verfügbar zu machen. "Aber
rasch wurde klar, daß es viel zu umfassend und subtil war, um es
in einem schriftlichen Bericht erfassen zu können. Zudem erkannte
das Management: Die schriftliche Beantwortung der vielen Fragen, die von
anderen HP-Geschäftsbereichen zu erwarten waren, würde außerordentlich
viel Zeit erfordern. Also wurde entschieden, den Weg des direkten, persönlichen
Wissensaustauschen zu gehen." (S. 91-92).
Fazit
der Autoren: Nur keinen Spagat versuchen. Die Beratungsfirma Bain, die
in den 80er Jahren ein großes Dokumentationszentrum mit Hilfe von
Mikrofilmen aufgebaut hatte, stellte festß, dass die Dokumente nicht
vermitteln konnten, welche Kenntnisse oder welche Gründe zu den einzelnen
Lösungen geführt hatte. Und umgekehrt: Firmen, die auf Kodifizierung
von Wissen setzten und in den interpersonellen Austausch von Wissen investierten,
gerieten in Schwierigkeiten, wenn es darum ging, verläßliche
Systeme zu vernünftigen Preisen anzubieten. Mit einer Spagat-Lösung
hat man eine Mischung von Leuten, die nicht zueinander passen, wie am Beispiel
des Niedergangs von CSC Index, der Beratungsfirma, die Anfang der 90er
Jahre des Reengineering-Konzept erfand, ersichtlich. Dort trafen zwei Beraterstämme
aufeinander: die "alte Garde" kam aus der Informationstechnik, während
später neue Berater eingestellt wurden, die individuelle Lösungen
suchten. Die Firma konnte mit den Rivalen nicht konkurrieren.
Entscheidend
für die Wahl der Wissensmanagement-Strategie ist die Wettbewerbsstrategie:
"Welchen Wert erwarten Kunden vom Unternehmen? Auf welche Weise bringt
das im Unternehmen vorhandene Wissen den Kunden mehr Nutzen? Kann die Führung
eines Unternehmens diese Fragen nicht klar beantworten, sollte sie nicht
versuchen, sich für eine bestimmte Wissensmanagement-Strategie zu
entscheiden, weil sie leicht die falsche Wahl treffen könnte." (S.
94-95)
Steht
die Wettbewerbsstrategie fest, dann sollte sich die Führung mit den
folgenden Fragen befassen:
1)
Bieten sie standardisierte oder maßgeschneiderte Produkte an?
2)
Verfügen Sie über ein ausgereiftes oder ein neuartiges Produkt?
3)
Sind Ihre Mitarbeiter beim Lösen von Problemen auf explizites oder
implizites Wissen angewiesen?
Schließlich
geben die Autoren zu bedenken, das WM nicht isoliert, sondern in Abstimmung
mit Personalpolitik, Informationstechnik und Wettbewerbsstrategie erfolgen
sollte. (Capurro)
Klaus
North: Wissensorientierte Unternehmensführung. Wertschöpfung
durch Wissen. Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler. Wiesbaden 1998, 286
Seiten
Rezension
von Hartmut
Kreikebaum (Lehrstuhl für Industriebetriebslehre
an der Universität Frankfurt am Main). Quelle: FAZ, 20.9.1999, Nr.
218,
S.
18:
"Obwohl
das "Wissensmanagement" erst im fünften Kapitel dieses Buches ausdrücklich
behandelt wird, bildet es dennoch den Schwerpunkt der Veröffentlichung,
die aus einer Projektarbeit des an der Fachhochschule
Wiesbaden lehrenden Autors entstanden ist. Dem Leser wird eine Menge
Informationen darüber geboten, weshalb Wissen als Wettbewerbsfaktor
wichtig ist, in welcher Weise die notwendige Wissensbasis organisatorisch
gestaltet und bewertet werden kann und wie eine wissensorientierte Strategie
zu entwickeln ist. Ferner wird ihm gezeigt, welche Hindernisse sich der
optimalen Wissensnutzung in den Weg stellen und welche Bedingungen für
einen effektiven Wissensaufbau und -transfer zu erfüllen sind.
Das
Buch ist ausgesprochen praxisorientiert. Das kommt vor allem in rund 40
Fallbeispielen und 68
Abbildungen zum Ausdruck, aber auch im gesamten
Arrangement (einführende Zusammenfassung, Marginalien am Rand, leseorientierter
Stil) des Buches. Von erheblicher Bedeutung für die deutsche Automobilindustrie
ist beispielsweise der Hinweis, sich bei der Planung neuer Werke vom bisherigen
"Push-System"
der Muttergesellschaft als Know-how-Geber zu lösen und stattdessen
das erforderliche Wissen durch Planer vor Ort anfragen zu lassen ("Pull-Prinzip").
Der Autor weist ferner darauf hin, dass eine Organisation ständig
durch Wissensverluste bedroht und gezwungen ist, sich diesen und der Entwertung
von Wissen gegenüber durch geeignete personelle Maßnahmen und
technische Systeme abzusichern.
Beeindruckend
ist auch die Einbeziehung der einschlägigen Literatur, die sich in
den vergangenen zwei bis drei Jahren beträchtlich ausgeweitet hat.
Dabei sind allerdings auch einige Modeströmungen unverkennbar, die
beispielsweise zur Schaffung neuer Managementverbindungen wie "Total Knowledge
Management" oder "Value Based Knowledge Management" geführt haben
oder sich in Begriffen wie "Wissenscontrolling" oder "Weltmarkenkulturvertrag"
niederschlagen. Dennoch bleibt das Fazit: Das Buch enthält viele nützliche
Hinweise für die Praxis, Wissen als wichtigen Wettbewerbsfaktor ernst(er)
zu nehmen."
Helmut
Willke: Systemisches Wissensmanagement. Mit Fallstudien von D. Gnewekow,
T. Hermsen, J. Köhler, C. Krück, S. Mingers, K. Piel, T. Strulik
u. O. Vopel. Stuttgart: Lucius & Lucius 1998, UTB 2047, 435 S.
Das
Buch bietet eine gute Einführung in das Gebiet des Informations- und
Wissensmanagements. Es umfaßt drei Teile, nämlich: Konzeptionen,
Fälle und Konsequenzen. Der erste Teil wurde von Helmut Willke, Professor
für Soziologie an der Universität Bielefeld, geschrieben. Dort
hat auch der vor kurzem verstorbene Soziologe Niklas Luhmann gewirkt. Willke
orientiert sich an den Luhmannschen Ansatz (Systemtheorie, Kybernetik 2.
Ordnung).
Er
stellt die Frage: Wann sind nicht nur die Mitglieder einer Organisation,
sondern diese selbst als intelligent zu kennzeichnen? Antwort: Dann, wenn
sie wissensbasiert arbeiten. Was heißt aber genau wissensbasiert?
Antwort: Wenn sie nach bestimmten Regeln operieren. Diese lassen sich wie
folgt differenzieren (S. 34 ff.): 1) Beobachtungsregeln: Das Ergebnis von
Beobachtung sind Daten. Daten werden mit Hilfe von Beobachtungsinstrumenten
generiert, z.B. mit Hilfe des jährlichen Budgets werden Budgetdaten
erstellt. 2) Relevanzkriterien: Mit Hilfe von Relevanzkriterien werden
aus Daten Informationen. Diese Kriterien beziehen sich z.B. auf die Strategien
und Ziele der Organisation. "Die meisten Organisationen haben diesen Unterschied
noch nicht verstanden und reden von Informationsaustausch, wenn sie Datentransport
meinen" (S. 35). 3) Erfahrungskontexte: Eine Organisation muß einen
Erfahrungskontext schaffen, der für die gesamte Organisation gilt.
Dieser Kontext wird über viele Jahre hindurch gebildet.
Willke
bedient sich der Metapher des Eisbergs, um diese Dimensionen zu versinnbildlichen:
An der Oberfläche sind die GÜTER Unter Wasser sind folgende Tiefenstrukturen,
die das intellektuelle Kapital einer Firma darstellen: - Kompetenzen der
Mitarbeiter - Kernkompetenzen der Firma (Produkte, Prozesse, Programma)
- Wissensbasierung für Koordination, Lernen und Innovation der Firma
- Vernetzung in relevante Wissensbezüge: Kunden, Partner, Branche,
F&E-Einrichtungen - Strategien der Organisation im Kontext von Wissensgesellschaft
und Globalisierung
In
der Einführung betont Willke die Bedeutung der Unterscheidung zwischen
Daten, Information und Wissen. Daten, so Willke, sind codierte Beobachtungen
(in Form von Zahlen, Sprache/Texten, Bildern). Was nicht codiert ist, kann
auch nicht verstanden werden. Der Verstehensprozeß, wodurch aus Daten
Informationen werden, richtet sich nach Relevanzen, die systemspezifisch
und systemabhängig sind. Was also für eine Organisation (oder
für eine Person) eine Information ist, ist für eine andere nicht
(notwendigerweise). Paradox ausgedrückt: Es kann kein Informationsaustausch
zwischen zwei Systemen stattfinden, sondern lediglich ein Datenaustausch.
Damit es zu einem Informationsaustausch kommt, muß eine gemeinsame
Erfahrungsbasis gegeben sein.
Wenn
wir von internationalem Informationsmanagement sprechen, dann nur unter
der Voraussetzung, daß ein grundlegender Kontext von gemeinsamen
Erfahrungen sich gebildet hat und sich ständig bildet. Ein solcher
Kontext nennt man in der Theorie der Interpretation (Hermeneutik) ein Vorverständnis,
d.h. etwas was zum Verstehen von etwas vorausgesetzt wird und unausdrücklich
oder implizit bleiben kann.
Mit
anderen Worten, ein erfolgreiches Informationsmanagement ist nur dann möglich,
wenn derjenige, der aus Daten relevante Informationen gewinnt, diese nur
dann austauscht oder mitteilt, wenn er von dem gemeinsamen Erfahrungskontext
der Adressaten überzeugt ist. Der internationale Erfahrungskontext
einer Organisation macht diese Aufgabe schwieriger, da der Erfahrungskontext
über kulturelle Differenzen hinweg (z.B. Sprache, Kommunikationskulturen,
Unterschiede im Vertrauensverhalten, unterschiedliche Quellen, unterschiedliche
Formen der Speicherung und des Zugriffs) sich bilden muß. Was also
für einen Teil des Systems bedeutsam oder informativ ist, muß
nicht notwendigerweise für das Gesamtsystem sein.
Der
Wissenskontext, so Willke, stellt einen zweiten Kontext von Relevanzen
dar. Dieser besteht aber nicht aus Relevanzkriterien, sondern aus Erfahrungsmustern,
die das System gespeichert hat und ständig erneuert (S. 11). Ein Teil
des Wissens einer Organisation bleibt implizit, wie Willke in Anschluß
an den Ansatz von I. Nonaka und H. Takeuchi (The Knowledge-Creating Company,
NY/Oxford 1995, dt. Die Organisation des Wissens, Frankfurt 1997) weiter
ausführt. Wissensarbeit bedeutet eine "kontinuierliche Revision" (S.
23) aufgrund der Arbeit von Experten. Im Laufe der Zeit sammeln Institutionen
(wie z.B. Kirchen, Krankenhäuser, Parlamente) institutionelle Erfahrung,
die sich in ihren jeweiligen Regelsystemen niederschlagen. Aufgrund dieser
organisationalen Intelligenz können Organisationen zwar mit Laien
arbeiten, ihr Erfolg hängt aber letztlich davon ab, ob sie in der
Lage sind, aufgrund der Expertenarbeit, diese Grundlage zu revidieren und
somit eine lernende Organisation zu werden.
Ich
ziehe daraus folgende Konsequenzen:
Wir
sollten genau zwischen: - Internationalem Datenmanagement - Internationalem
Informationsmanagement und - Internationalem Wissensmanagement unterscheiden.
Alle
drei Ebenen bedingen sich gegenseitig. Der Datenmanager richtet seine Aufmerksamkeit
auf die Codierung (und auf die fehlerfreie Übertragung von Daten).
Der Informationsmanager operiert mit systemspezifischen Relevanzen. Der
Wissensmanager muß sich um die gemeinsame Erfahrungsbasis kümmern.
Der Wissenstransfer ist längerfristig und tief angesetzt und betrifft
die Organisation als Ganzes in ihrer Lernfähigkeit. Wissensarbeit
bedeutet eine ständige Hinterfragung der gegebenen (und gespeicherten)
Erfahrungen aufgrund hinzukommenden (relevanten) Informationen. Der Informationsmanager
geht von gegebenen Relevanzkriterien aus, die sich aber ändern können,
wenn z.B. die Ziele einer Organisation (oder Teile davon) geändert
werden.
Der
Wissensmanager muß also über die auftretenden relevanten Informationen
hinaus stets die Ziele und Strategien der Organisation, die Erfahrungsbasis
also, und ihre mögliche Veränderung im Blick haben. Während
Information auf der Basis einer gegebenen Struktur arbeitet und somit (zumindest
im Hinblick auf die vorgegebenen Relevanzkriterien) versichernd wirkt,
steht Wissensarbeit im Kontext von Revision und muß stets die Ausgangslage
als provisorisch ansehen. Information verändert auf der Basis einer
gegebenen Konstante. Wissen zielt auf die (mögliche) Veränderung
dieser Konstante selbst indem es die Differenzwirkung der Information gegebenenfalls
zum Anlaß nimmt, um die Relevanzkriterien zu ändern oder zu
behalten. In der Zeitachse gedacht bedeutet dies, daß der Wissensmanager
auf Vergangenheit angewiesen ist, diese aber von künftigen Möglichkeiten
her in den Blickpunkt nimmt und gegebenenfalls in Frage stellt. Der Informationsmanager
richtet seine Aufmerksamkeit auf die Gegenwart und selektiert Daten anhand
von gegebenen Relevanzkriterien. Der (internationale) Datenmanager macht
möglich, daß die Ergebnisse des Informations- und Wissensmanagers
in codierter Form (weltweit) transportiert werden.
Die
zwei klassischen Definitionen von Information ergänzen sich: Information
ist die Reduktion von Ungewißheit (aufgrund von Kommunikationsprozessen),
lautet die nachrichtentechnische Definition seit Shannon und Weaver. Information
"is a difference which makes a difference", lautet die kybernetische Definition
von Gregory Bateson. Die zweite Definition zielt auf die Relevanz: irrelevant
ist das, was keinen Unterschied ausmacht. Aber letztlich beruht die Relevanzentscheidung
auf gegebenen Kriterien, die von einer Metaebene aus (Erfahrungsbasis)
in Frage gestellt werden können. Von ihr aus kann Information Ungewißheit
vermehren, indem sie Teil des Wissensprozesses wird.
Damit
Personen und Organisationen intelligent agieren und interagieren bedürfen
sie des Daten-, Informations- und Wissensmanagements. Mittelmäßige
auf Routine basierende Organisationen sind, trotz kreativer Mitarbeiter,
so wenig überlebensfähig, wie im umgekehrten Fall.
Ein
guter Informationsmanager muß zwar auf Relevanz und somit auf Gewißheit/Sicherheit
hin arbeiten, ohne aber die Relativität seine Relevanzkriterien aus
den Augen zu verlieren. Ein guter Wissensmanager muß die Informationen
zur Hinterfragung von Annahmen und Zielen nutzen, ohne aber die relative
Stabilität des eingeschlagenen Weges zu vergessen. Die Möglichkeit
eines Paradigmenwechsels und mit ihr die basale Kontingenz menschlicher
theoretischer und praktischer Entwürfe bleibt trotz Wissen und Information
immer gegeben. Wir können, mit anderen Worten, das, was wir nicht
wissen, nicht restlos einholen. Anstatt sich aber vom Nicht-Wissen in scheinbaren
Sicherheiten zu begeben, sollten Informations- und Wissensmanager und Organisationen
die (Sokratischen) Tugenden der Neugier, des In-Frage-stellens (oder der
Kritik) und des Sich-In-Frage-stellen-lassens pflegen. In Klartext: Wir
müssen unser Verhältnis (und unser Verhalten) zum Wissen und
zum Nicht-Wissen ändern. Betroffen sind dabei in erster Linien diejenigen
Institutionen und Regelsysteme, die Daten, Information und Wissen als Zweck
an sich selbst betreiben, aber auch diejenigen, die andere Zwecke verfolgen.
Die Globalisierung macht heute überall deutlich, wie tödlich
ein Sich-Verschließen gegenüber dem Un-Wissen sein kann. Je
mehr wir wissen, um so schwieriger ist es, sich der Dimension des Nicht-Wissens
zu öffnen.
Wir
wirkt all dies bei internationalen Organisationen und Wirtschaftsunternehmen?
Im Buch von Helmut Willke werden einige Fälle analysiert. Wir sind
aber am Anfang eines Weges.
Peter
Pawlowski: Wissensmanagement. Erfahrungen und Perspektiven. Gabler: Wiesbaden
1998
Zu
diesem Buch siehe: www.tu-chemnitz.de/wirtschaft/bwl6/
