INTERNATIONALES INFORMATIONSMANGEMENT

 

Übersicht

2001  

• "Vergessen wir das 'E' und kehren zum Business zurück, um erfolgreich zu sein"
• European Asset Management Congress 2001
• Vom wahren Wert der Börsentips
• Roland Berger wächst in Südamerika
• Die überschätzte Rolle des Internet im Verkauf
• Viele Finanzportale stecken in der Krise
• Internationale Begleitung
• Die Muttersprache der Konzerne
• Die wahre "New Economy" findet auf den Gütermärkten statt
• Die trotzigen Gründer
• Inhalte-Anbieter im Internet hoffen auf B2B-Websites
• Das neue Marketing
• Elektronische Märkte und Netze ändern Industriestrukturen

2000  

• Die Regeln für das Zusammenleben von Menschen entschlüsseln
• Die andere Seite der Globalisierung
• Software-Agenten als intelligente, aber virtuelle Dienstboten

1999  

• Die Logistik entwickelt sich zum strategischen Erfolgsfaktor 
• Mehr Informations-Selbstbedienung 
• Daimler-Chrysler nimmt seine Liferanten an die elektronische Kandare 
• Die Internet-Revolution  
• IIM und E-Commerce   
• Unternehmen suchen die richtige Organistion für das Internet  
• Sauerkraut macht Reiselust  
• Vernetztes Informationsmanagement  
• McKinsey ordnet seine Internet-Beratung   
• Diese Frau macht Sie zum Millionär  
• Kunden-Informationen als Basis für erfolgreiches Marketing  
• Die Internet-Revolution: Alte Geschäfte vergehen, neue entstehen

"Vergessen wir das 'E' und kehren zum Business zurück, um erfolgreich zu sein"    

Quelle: FAZ, 22.3.2001, Nr. 69, S. 30 
von Jeffrey Rayport und Bernd Wirtz 

Jeffrey Rayport (Mitglied der Monitor Group der Harvard Business School, Boston) und Bernd Wirtz (Direktor des ecLab der Universität Witten-Herdecke) nehmen zu den neueren Entwicklungen im elektronischen Handel Stellung. Die Zukunft des M-Commerce wird - dank GPRS (General Packet Radio System) und UMTS (Universal Mobile Telecommunications System) - , als Beginn einer New Economy gefeiert. "Es besteht aber Ungewißheit darüber, welche Mobilfunkanwendung die Killer-Applikation auf einem europäischen Markt sein wird." Portale wie Yahoo haben E-Mails mit anderen Dienstleistungen gebündelt, aber die Einkünfte ziehen sie hauptsächlich aus der Werbung. Warum, fragen sich die Autoren, sollen Kunden für mobile E-Mails zahlen,wenn sie kostenlos zu haben sind? Es zeichnen sich größere Änderungen in der Struktur der Portalindustrie ab: Disney schließt sein Portal GO.com, Alta Vista will sich aus dem Portalwettkampf zurückziehen und sich nur auf das Suchmaschinen-Geschäft konzentrieren, AOL und Time Warner fusionieren... 10 Prozent der Portale erwirtschaften 71 Prozent der Umsatzerlöse, wobei die Gewinne hier auch nicht strahlend aussehen. Auch der Optimismus im B2B-Sektor scheint teilweise unangebracht zu sein. Von den 500 europäischer Markplätze werden vermutlich weniger als 100 überleben. Fazit: "Es zeigt sich, daß es keinen Unterschied zwischen E-Business und der nichtelektronischen Wirtschaft gibt. Der neueste Weg zum Erfolg liegt vielleicht darin, das "E" zu vergessen und einfach vom Business zu sprechen." (R. Capurro) 
 

European Asset Management Congress 2001   Frankfurt am Main, 5./6. April 2001 

5. April: 

I. Podiumsdiskussion: Europäische Altersvorsorge: Prudent Man vs. Quantitative Rules / European Pensions: Prudent Man vs. Quantitative Rules 
II. Podiusdiskussion: E-Business im Asset Management: Chancen und Risiken / E-Business in Asset Management: Opportunities and Risks 
III. Podiumsdiskussion: Visionen der Asset Management Industrie / Visions of the Asset Management Industry 
IV. Podiumsdiskussion: Macht und Einfluss der Asset Manager? / Power and Influence of Asset Managers? 

6. April: 

Workshops I: The prudent-man rule in practice 
Workshops II: E-business in asset management 
Workshops III: The development of the fund industry in Europe 
Workshops IV: New technologies creating new wealth at an unprecedented rate 

Mehr Informationen: FAZ, 27.3.2001 (Sonderveröffentlichung) 
 

Vom wahren Wert der Börsentips    Quelle: FAZ, 17.3.2001, Nr. 65, S. 13 
von Björn Peter Böer 

"Seriöse Information hat ihren Preis", so Björn Peter Böer in diesem kritischen Beitrag über Börseninformationen. Angesichts des viefältigen Angebots, stellt sich die Frage nach dem Vertrauen in Quellen, bei denen der Verdacht naheliegt, sie seien nicht aus purer Altruismus entstanden. Mit anderen Worten, die Gerüchteküche kocht. Dazu Böer: ""Front-running" beziehungsweise "Scalping" sind in Mode bei Betrügern, die privat oder professionell versuchen, sich auf Kosten ehrlicher Anleger zu bereichern. Aktien werden über Strohmänner gekauft, bevor kursrelevante Neuigkeiten in die Öffentlichkeit getragen werden, oder sie werden verkauft, während zugleich wärmstens für sie geworben wird." In Deutschland liegt das Ermittlungsverfahren bei Staatsanwaltschaft und Polizei. Die Fachkompetenz liegt beim Budesaufsichtsamt für Wertpapierhandel (BAWe) sowie bei den Börsenaufsichten der Bundesländer. Allerdings läßt sich das Problem mit juristischen Mitteln allein nicht lösen. Böer beont, daß die dauernde Überprüfung der Nachrichtenquellen unerläßlich bleibt. (R. Capurro)

Roland Berger wächst in Südamerika  

Quelle: FAZ, 17.3.2001, Nr. 65, S. 21 
 

Der Unternehmensberater Roland Berger Strategy Consultants ist in Südamerika gut im Geschäft. Der weltweite Gesamtumsatz des Unernehmens hat 2001 die Grenze von 1 Milliarde DM überschritten. Das Unternehmen berät die größte Privatbank der Region,die größte Mediengrupe, die größte Airline und die größte Handelsgruppe. Gegenüber der nordamerikanischen Konkurrenz sieht sich Berger im Vorteil: "Bei den Latinos komme es gut an, daß Roland Berger individuell auf die jeweiligen Besonderheiten der Kunden eingehe und beim "Herunterbrechen" der entwickelten Strategien in die Unternehmensabläufe auch die kulturellen Eigenheiten der Südamerikaner berücksichtige. Das sei aufwendig, werde aber honoriert." Dazu Berger: "Wir kapitalisieren die kulturelle Vielfalt, während die Amerikaner alles einschmelzen und einfach nur ihren globalen Beratungsmoden folgen." Rund 150 Mitarbeiter sind für Berger in Südamerika tätig. Zwei Drittel des Umsatzes entfallen allein auf Brasilien. (R. Capurro)

Die überschätzte Rolle des Internet im Verkauf   Quelle: FAZ, 12.3.2001, Nr. 60, S. 31 
von Rainer Stolz 

"Durch das Internet ist eine unzählbare Menge von Daten international verfügbar, wodurch, wie mancher Laie meint, auch das Einkaufsverhalten vieler Unternehmen ganz neue Dimensionen gewinnen müßte", so Rainer Stolz (Berater und Verkaufstrainer in Neuss) in diesem kritischen Beitrag über die überschätzte Rolle des Internet im Verkauf. Einkäufer scheuen neue Lieferanten, wenn sie einmal den Spezialisten gefunden haben. Die Beziehungen zwischen Anbietern und Abnehmern lassen sich außerdem nicht durch elektronische Kommunikation regeln. Denn der Einkäufer will zuerst wissen: "Wie ist der Lieferant ausgerüstet? Kann er uns langfristig und qualitativ auf unserem Niveau versorgen? An wen liefert er bereits? Mit welchem Erfolg? Welcher Art ist die Beratung und Unterstützung? Sind die Produkte von unabhängigen Stellen nach relevanten Kriterien getestet worden? An welchem Standort liegt das Lieferwerk? Könnte es zu Lieferschwierigkeiten wegen großer Entfernung oder unsicherer Transportwege kommen? Welchen Ruf hat das Lieferunternehmen ganz generell? Ist es technisch fortschrittlich? Wird es an der Weiterentwicklung der Produkte arbeiten? Wird die Firma dauerhaft in diesem Marktsegment tätig sein oder irgendwann die Produktion einstellen? Wie professionell und effektiv ist die Verkaufs- und Logistikorganisation?" Diese Fragen finden am Bildschirm, so Stolz, meistens keine Antwort, und das aus guten Gründen, denn es handelt sich oft um die "bestgehüteten Geheimnisse" eines Unternehmens. Fazit: Das Internet ist ein Informationsmedium, aber kein Medium für den aktiven Verkauf. Es bietet den Warenkatalog an. Dieses aber wird von Kunden abgeragt, die meistens für den Anbieter uninteressant sind (Einmalkäufer, Privatpersonen). (R. Capurro)

Viele Finanzportale stecken in der Krise

  Quelle: FAZ,  10.3.2001, Nr. 59, S. 25 

"Nach den Berechnungen der Informationsgemeinschaft zur Feststellung der Verbreitung von Werbeträgern (IVW) ging die Zahl der Seitenabrufe (page impressions) bei den führenden Portalen gegenüber dem Rekordmonat Januar um durchschnittlich rund 27 Prozent zurück." Dennoch, kein Grund zur Panik, denn das Angebot an Werbekapazität übersteigt die Nachfrage derzeit bei weitem. (R. Capurro)

Internationale Begleitung

  Quelle: FAZ, 26.2.2002, Nr. 48, Seite B6 

"Nicht zuletzt der Siegeszug des "world wide web" hat in den vergangenen Jahren die Internationalisierung im Bankensektor beschleunigt." Die Fusionen lassen vermuten, dass dieser Trend sich fortsetzt. Eine paneuropäische Strategie wird vor allem im Online-Banking und im Direktbankbereich immer bedeutender. Ziele der Internationalisierung sind: "Kundengewinnung und -bindung, das Angebot Innovativer Einlagenprodukte, Kapitalbildung, optimierte Refinanzierung und der Einsatz leistungsfähiger Instrumente für die Verkaufsförderung der Produkte." (R. Capurro)

Die Muttersprache der Konzerne

 
Quelle: FAZ, 17.2.2001, Nr. 41, S. 13 
von Jürgen Dunsch 

Englisch ist zwar die lingua franca der modernen Wirtschaft, sie kann aber zur Falle werden, wenn z.B. auf der Führungsebene Manager vorgeben, Sachverhalte erfaßt zu haben, wofür Ihnen der sprachliche Zugang fehlt. Aber auch auf der Ebene der Mitarbeiterkommunikation kann die fremde Sprache zur Barriere werden. "So haben sich die Schwierigkeiten beim Zusammenwachsen von Daimler-Chrysler schon darin geäußert, daß die Amerikaner einfach in diverse Dialekte verfielen, wenn sie die Abgesandten aus Deutschland isolieren wollten. Bei Rover und BMW artete dies, wie man vor der Trennung mehrfach hörte, sogar zum Bestandteil einer allgemeinen Obstruktionstaktik in Großbritannien aus." Fazit: "Eine gute Unternehmensführung zeigt sich nämlich auch darin, wie die Verklammerung zwischen lokaler Verankerung und internationaler Ausrichtung sprachlich bewältigt wird." (R. Capurro)

Die wahre "New Economy" findet auf den Gütermärkten statt

Quelle: FAZ, 15.2.2001, Nr. 39, S. 30 
von Holger Schmidt 

Dieser Beitrag ist der vierzehnte und letzte der Reihe "Internet-Ökonomie" der FAZ. Die Folgen der Serie erscheinen im März 2001 als Buch (DM 39,80).  

"Das Internet", so Holger Schmidt, "hat den Marktplatz auf die ganze Welt ausgedehnt." Es beeinflußt aber die Branchen in unterschiedlichem Maße. Schmidt faßt die Vorhergehenden Beiträge in den folgenden 13 Thesen zusammen: 

1. These: Auf Informationsgütermärkten verliert die Knappheit ihre zentrale Lenkungsfunktion: Diese These betrifft vor allem das Gut "Information" 
2. These: Das bisherige Gleichgewicht zwischen Produktion und Handel verschwindet: Diese These betrifft das direkte Verhältnis zwischen Produzenten und Kunden. 
3. These: Auf Informationsgütermärkten gewinnen nur die Unternehmen, die Standards etablieren können: Standards erhöhen den Wert der Teilnahme des einzelnen. Gelingt es einem Unternehmer einen Standard zu etablieren, dann bekommt er alle (winner takes all), der Verlierer ist aus dem Markt. 
4. These: Die klassische Trennung zwischen Binnen- und Außenhandelt ist tendenziell aufgehoben: Die Internationalisierung läßt die Gewinnpotentiale steigen. 
5. These: Informationsarbeit rückt ins Zentrum der Wertschöpfung - und gibt dem Menschen vermißte Freiheiten zurück. 
6. These: Die Flexibilität der Führungskräfte entscheidet über den Erfolg im Internet: Voraussetzung für Flexibilität sind Investitionen in das Wissen der Mitarbeiter. Diese lassen sich schwer imitieren. "Ein professionelles Wissensmanagement rückt damit in den Mittelpunkt des strategischen Managements in der Internet-Ökonomie." 
7. These: Im Internet ist Loyalität ein teurer Luxus, den sich kaum noch ein Kunde leistet. 
8. These: Die alte Händlerweisheit "Im Einkauf liegt der Gewinn" gilt auch im Internet. 
9. These: Weil Arbeitsteilung hohe Transaktionskosten verursacht, ändert das Internet auch Industriestrukturen. 
10. These: Nur wenige Internet-Händler werden überleben - doch dieses haben glänzende Aussichten. 
11. These: Die Kunden verlangen digitale Bankprodukte, wollen dafür aber nicht zahlen. 
12. These: Autohersteller kaufen gemeinsam im Internet ein - jetzt verkaufen auch die Zulieferer gemeinsam. 
13. These: Medien müssen ihre Produkte an die individuellen Kundenwünschen anpassen und mehrfach verkaufen. 
(R. Capurro)

Die trotzigen Gründer 

Quelle: DIE ZEIT, 25.1.2001, Nr. 5, S. 19 
von Götz Hamann 

Trotz aller Unkenrufe: Die Start-up-Szene lebt und hat eine Zukunft, so Götz Hamann. Beispiel: merconic, ein Unternehmer, der das Studentenportal allmaxx.de betreibt und z.B. Zeitungsabonnements, Computerdrucken oder Reisen vermittelt (40 000 Studenten haben sich registrieren lassen). Gleichwohl ist aber die Zeit der großen Entwürfe im Internet vorbei. (R. Capurro)

Inhalte-Anbieter im Internet hoffen auf B2B-Websites

  Quelle: FAZ, 25.1.2001, Nr. 21, S. 30 

Die Erfolgsformel lautet: "Content is king", zumindest aus der Sicht der Nutzer. Drei Viertel aller Nutzer kehren aufgrund der Informationsqualität zu einer Site zurück. Inhalte-Anbieter haben ein Ziel im Auge: elektronische Marktplätze, Auktionsseiten und Oline-Warenhäuser sowie die Intranet der Unternehmen. Nach einer Untersuchung der Forschungsgemeinschaft Content-Studien fokusieren sich 36 Prozent aller Inhalte-Anbieter ausschließlich auf dieses Segment, weitere 44 Prozent der Anbieter wollen zusätzlich die Websites beliefern, die sich an die privaten Endkunden (B2C) richten. Die Themen Wirtschaft und Finanzen dominieren den B2B-Markt. Es folgen: Technologie und Unterhaltung, Kultur (26 Prozent), Lifestyle (25 Prozent), sowie Gesundheit und Fitness (24 Prozent). Nachfrager, die Inhalte für ihre Website einfkaufen, kommen vorwiegend aus dem B2B-Segment. (R. Capurro)

Das neue Marketing 

Quelle: FAZ, 15.1.2001, Nr. 12, S. 30 
von Christoph Herrmann 

"Nichts hat das Marketing jedoch so erschütert wie das plötzliche Auftauchen des ominösen "E." so Christoph Herrmann, Gastprofessor an der Hochschule der Künste, Berlin. Herrmann sieht eine der zentralen Herausforderungen für das Marketing der Zukunft in der Multiplizierung der Schnittstellen zum Kunden. Der amerikanische Marketing-Professor Andrew McAfee spricht von einer "Napsterisierung" der Märkte. Ein Vorbild dafür liefert das Digitale Fernsehen (one-to-one-casting). Heribert Meffert, einer der Urväter des Marketing in Deutschland, hat prophezeit, dass vom Marketing bald nichts mehr übrig bleibt - nicht weil es überflüssig wären, sondern weil es so selbstverständlich zum unternehmerischen Handeln gehört, dass auf einen Funktionsbereich "Marketing" verzichtet werden kann. (R. Capurro)

Elektronische Märkte und Netze ändern Industriestrukturen

  Quelle: FAZ, 11.1.2001, Nr. 9, S. 23 
von Christoph Schlueter-Langdon 

Dieser Beitrag aus der FAZ-Serie "Internet-Ökonomie" (9) setzt sich u.a. mit der Anwendung des Internet für die Reduktion von Transaktionskosten. Vertikal integrierte Kueerjetteb werden zu einem Netzwerk spezialisierter Zulieferer. Voraussetzung für den Erfolg von Spezialisierungsstrategien ist wiederum die Verfügbarkeit von Märkten für Zwischenprodukten: "Unternehmen wie ChemConnect und e-Steel aggregieren Angebot und Nachfrage und bringen Käufer und Verkäufer zusammen. Je nach Güterart (direkte oder indirekte Vorprodukte) und dem Grad der Bestellhäufigkeit existieren mittlerweile viele spezialisierte Anbieter." Elektronische Märkte werden von Käufern (wiefreeMarkets) oder Verkäufern (wie TradeOut) kontrolliert. US-Unternehmen haben die Beschaffung über elektronische Märkte automatisiert (Standardsoftware: Enterprise Resource Planning, ERP) und mit CRM (Customer Relationship Management) verknüpft. Das Internet bietet auch strategische Vorteile für das Lieferkettenmanagement. Beispiel: Amazon sichert sich durch horizontale Integration über vertikale Märkte, wie Bücher und Musik-CDs, da der Buchladen im Internet nur ein Klick vom CD-Shop entfernt ist. Aus dem Verkauf an Endkunden lassen sich Daten über Kundenverhalten und -präferenzen gewinnen. "Diese Daten können zur Anfertigung von Absatzprognosen genutzt werden".  (R. Capurro)

Die Regeln für das Zusammenleben von Menschen entschlüssel

  Quelle: FAZ, 16.12.2000, Nr. 193, S. 67 
von Hans-Martin Barthold 

Sabine Schmidt (Unternehmensberaterin) und Eva Kaewnetara (Rhein-Ruhr-Institut für Sozialforschung und Politikberatung, RISP) sind beide Ethnologinnen. Sie betrachten Unternehmenskulturen wie Ethnien: "Auch in Unternehmen interagieren viele Menschen miteinander. Ihre Einstellungen, Haltungen sowie Normen bestimmen wesentlich deren Erscheinungsbild nach außen und damit gegenüber dem Kunden, somit schlicht über Erfolg oder Mißerfolg." Sie beraten in Sachen Implementierung von IT-Konzepten, denn nicht jede Technik paßt in jedes Unternehmen. Expertensystemen gehören z.B. nicht in einer hierarchischen Organisationsstruktur. (R. Capurro)

Die andere Seite der Globalisierung

  Quelle: FAZ, 14.11.2000, Nr. 265, S. 11 
von Karl-Heinz Kohl 

Der Verfasser dieses Beitrags lehrt am Institut für Historische Ethnologie der Universität Frankfurt. Er zeigt, wie der Begriff der Globalisierung auf einen historischen Prozeß zurückgeht, der die letzten fünfhunder Jahre umfaßt. Was Denker wie José Ortega y Gaset oder Claude Lévi-Strauss vorausgesagt haben, scheint sich zuverwirklichen, nämlich, dass ein "kultureller Einheitsbrei" sich ausbreitet. "Doch der Schein trügt. Sieht man genauer hin, dann erkennt man schnell, daß sich unter den äußeren Ähnlichkeiten gravierende Unterschiede verbergen. Erst einmal in die eigene Kultur integriert, werden die aus dem Westen importierten Ideen, Güter und Waren mit neuen Bedeutungen versehen. Bisweilen werden sie dabei zu Waffen, die sich leicht gegen die richten lassen, von denen man sie bezogen hat." Diese These wird durch viele Beispiele belegt: "In vielen ostindonesischen Kulturen sind so zum Beispiel Seidenstoffe, Elefantenstoßzähne, europäische Waffen und Rüstungen, Silbermünzen der holländischen Handelskompanie und viele andere "exotische" Gegensätnde als heiliger Ahnenschatz in die Kulthäuser einzelner Dorfclans eingegangen. (...) Ähnliches gilt zweifellos für die nach dem Vorbild von Mercedes-Limousinen angefertigten Prunkbetten, auf deren Herstellung sich einige Schreinerwerkstätten in der nordnigerianischen Stadt Kano spezialisiert haben. (...) Als Aneignungen des Fremden erlauben sie, am Prestige des Exotischen teilzuhaben." (R. Capurro)

Software-Agenten als intelligente, aber virtuelle Dienstboten 

Quelle: FAZ, 6.11.2000, Nr. 258, S. 29 

"Wer sich heute Informationen im Internet besorgen will, hat es schwer. Ihm stehen zwar Werkzeuge wie Suchmaschinen zur Verfügung, aber die eigentliche Sucharbeit verrichtet der Nutzer. Wieviel angenehmer wäre es, wenn man diese Aufgabe komplett delegieren könnte - an ein intelligentes Programm, das den Nutzer und seine Gewohnheiten kennenlernt und selbstägig auf die Suche nach Informationen geht, die dieser mutmaßlich benötigt." Diese Aufgabe sollen Software-Agenten, sog. "Bots", erfüllen. Sie zeichen sich dadurch aus, dass sie relativ autonom, kommunikations- und anpassungsfähig sind. 
Ein Beispiel für einen intelligenten Such-Agenten ist die Software des britischen Unternehmens Autonomy. Einfachere Formen von Agenten bietet z.B. das US-Unternehmen Firefly mit dem "collaborative filtering", mit deren Hilfe der Kunde zu personalisierten Produktempfehlungen gelangt (Kunde, der Buch A gekauft hat, möchte vermutlich auch Buch B). Call Centers sind nützlich, stoßen aber schnell an Kapazitätsgrenzen. Abilfe schaffen "Informations-Agenten". Beispiel: die von der Hamburger Kiwilogic entwickelte "Lingubots"-Technik oder die "Smartbots" des US-Anbieters Artificial Life. Mehr dazu bei: agents.umbc.edu sowie bei media.mit.edu 
(R. Capurro)

Die Logistik entwickelt sich zum strategischen Erfolgsfaktor   Quelle: FAZ, 6.12.1999, Nr. 285, S. 31  

Internationales Informationsmanagement wird in Zeiten wachsender Güter- und Dienstleistungsströme und internationaler Arbeitsteilung zu einem strategischen Erfolgsfaktor für Unternehmen.Während die traditionelle Logistik-Aufgabe darin bestand, Güter zu transportieren und Lager zu verwalten, geht es jetzt um die Vernetzung aller Aufgaben und die Verlängerung der Informationskanäle bis zum zum Endkunden.  
Helmut Baumgarten (TU Berlin) und Stefan Wolff (Zentrum für Logistik und Unternehmensplanung) haben in einer Studie über den Einsatz von Informationstechnik (Internet/EDI-Nutzung) in Unternehmen den Vorsprung der USA gegenüber europäischen Unternehmen sowohl bei Business to Business (Zugang zu eigenen Daten, Zugang zu Lieferantendaten, Interaktive Kommunikation, "Virtuelles Warenhaus", Kollaborative Planung) als auch bei Business to Consumer (Elektronischer Produktkatalog, Produktinformation, Internet-Verkauf, Elektronischer Bestelleingang, Sedungsverfolgung) festgestellt.   

Die Karlsruhe Unternehmensberatung Logo Team hat herausgefunden, dass deutsche Logistik-Dienstleister das Internet vorwiegend für Marketing und Kommunikation einsetzen. 17 Prozent der befragten Dienstleister nutzen weder das Internet noch den elektronischen Austausch strukturierter Daten (EDI=Electronic Data Interchange). Grund dafür sind das mangelnde Vertrauen in die Sicherheit der Datenübertragung und die mangelnden gesetzlichen Rahmenbedingungen. In der Beschaffung und in der Distribution stehen den Unternehmen gravierende Änderungen im Wettbewerbsumfeld bevor. Die Produktion verlagert sich zunehmend ins Ausland. Wichtigste Veränderung in der Distribution ist die Verkürzung der Lieferzyklen bei grenzüberschreitenden Lieferungen.  
(R. Capurro)

Mehr Informations-Selbstbedienung  

Quelle:Süddeutsche Zeitung Nr. 281, 4./5. Dezember 1999, S. 29   

"Business Intelligence" ist das neue Schlagwort in bezug auf das Sammeln und Auswerten von Informationen sowie deren Verfügbarkeit auf allen Unternehensebenen. Intranets und Extranets werden nach Meinung von Bernard Leiautauld (Gründer und Chef des Softwarehouses Business Objects) Kunden, Lieferanten und sonstige Partner in die Geschäftsprozesse einbinden. Die ganze Informationskette wird auf der Internet-Technologie aufgebaut sein. Ähnlich wie im Bankenbereich, wo sich der Kunde sich selbst einen Überglick über den Kontostand verschafft, wird die Informations-Selbstbedeitung Einzug in den Firmen halten. Der US-Distributor für Medikamente Owens & Minor erlaubt Kunden über das elektronische Netz Einblicke in die Lieferantensituation und umgekehrt. Das Softwarehouse Business Objects (Sitz in Paris und San Jose/California und führend auf diesem Gebiet)  weist im neunten Quartal hintereinander ein Wachstum von etwa 45 Prozent auf und erreicht einen Jahresumsatz von 240 Millionen Dollar. (R. Capurro)

Daimler-Chrysler nimmt seine Liferanten  an die elektronische Kandare   

Quelle: FAZ, 13. November 1999, Nr. 265, S. 17   
von Michael Flämig   

"Neues Logistikkonzept ermöglicht Autoriesen die Kontrolle der Warenströme über Satellit / Lagerhaltung wird reduziert". In diesem Bericht über die Logistikorganisation bei Daimler-Chrysler geht es um das Konzept der Just-in-time-Herstellung. Entscheidend ist dabei zu wissen, welche Ware zu welchen Zeiten bei welchem Liferanten abgeholt wurde un d wann die Ladung die Betriebsstätte erreicht. Fünf Millionen Mark hat Daimler-Chrysler bereits in diesem Projekt (Live=Lieferanten- und Produktions-Verbundlogistik) investiert. Die Logistik betrifft jene Produkte, die jeden Tag in möglichst konstanter Stückzahl angeliefert werden: Mehrere hundert Laster mit 20 000 verschiedenen Teilen von 1000 Zuliefern passieren täglich die Werkstore in Sindelfingen. Die Fahrer werden mit tragbaren Computern ausgerüstet. Via Satellit wird künftig überwacht, wie die Zulieferer die Ware an der Rampe in den Lastwagen schieben.  
(R. Capurro)

Die Internet-Revolution

  

Quelle: FAZ, 12. November 1999, Nr. 264, S. 13   
von Holger Schmidt   

Die Rasante Entwicklung des Internet verändert nachhaltig die Informationsprozesse in (deutschen) Unternehmen. Es ist ja, wie Holger Schmidt in diesem Beitrag darstellt, dazu höchste Zeit. Im Jahr 1996 fragten sich die deutschen Unternehmer noch: "Was ist das Internet?". Drei Jahre später wollen die Unternehmer das Internet für alle Geschäftsprozesse nutzen. Es geht nicht nur darum, auf elektronischen Marktplätzen präsent zu sein. Das Internet sinkt dramatisch die Verwaltungskosten zum Beispiel im Einkauf (bis zu 87 % bei der Frankfurter Flughafen AG). Der Software-Konzern SAP muss erkennen, so Schmidt, "dass Software ohne Anbindung ans Internet in Amerika inzwischen praktisch unverkäuflich ist. Ob Forschung, Produktion oder Verwaltung - globale Vernetzung und jederzeitiger Zugriff auf zentrale Netzwerkrechner gehören im Internet Mutterland Amerika und bald auch in Deutschland zum Standard." Die Entwicklung geht in Richtung "kundenindividuelle Massenproduktion". Der virtuelle Autohändler macht es zum Beispiel möglich, ein nach Gusto bestelltes Auto günstig zu kaufen. Die niedrigeren Gewinnspannen des Händlers werden durch die steigenden Umsätze ausbalanciert. Der Kunde kauft billiger und hat eine bessere Marktübersicht.   
Der Hacken bei dieser Entwicklung liegt aber, so Schmidt, beim Internet-Tempo. Deutsche Gründlichkeit bei der Planung von Internet-Projekten in den Unternehmen stimmt mit der Schnelligkeit des Internet nicht überein. (R. Capurro)

  
  
  

IIM und E-Commerce

Quelle: FAZ, 1.6.1999, Beilage E-Commerce   
  
In der FAZ vom 1. Juni 1999 ist eine Beilage E-Commerce enthalten, die interessante Beiträge auch für IIM enthält. So schreibt z.B. Erwin Staudt (Vorsitzender der Geschäftsführung IBM Deutschland GmbH, Stutttgart) unter dem Titel: Es wird nichts mehr so sein, wie es war (S. B 2) folgendes:    

"Verändern werden sich die Strukturen in den Unternehmen, die Zusammenarbeit mit den Lieferanten und die Beziehungen zum Kunden. Hierarchien alter Prägung haben ausgedient. Gefragt sich heute horizontale Arbeitsmodelle, innerhalb deren die Mitarbeiter über organisatorische und geographische Grenzen hinweg in Teams eigenverantwortlich zusammenarbeiten und den Kunden effizient und schnell bedienen.    

Es ist keine Übertreibung zu behaupten, daß in nicht allzu ferner Zukunft eine Million Unternehmen mit einer Milliarde Kunden über eine Billion verschiedener intelligenter Geräte miteinander kommunizieren und verbunden sein wrden. Entsprechende Geschäftsmodelle entwickeln sich mit rasanter Geschwindigkeit. Zum Beispiel die Deutsche Babcock AG. Über das betriebsinterne Internet kommunizieren die 30 000 Mitarbeiter weltweit, sie haben direkten Zugang zu Daten, Verzeichnissen, Informationen und Nachrichten. Vorträge und Auftragsbearabeitungen, die zuvor mehrere Wochen dauerten, werden jetzt innerhalb von Stunden erledigt. Die Einsparungen im Verwaltungsbereich liegen nach Angaben des Unternehmens bei 36,5 Millionen Mark, durch die Steigerung der Produktivität der Mitarbeiter ergeben sich weitere Einsparungen in Höhe von rund sieben Millionen Mark. Der Zug rollt. Wir haben nur zwei Alternativen: entweder mitfahren - oder den Anschluß verpassen."    

Unter dem Titel: "Das Kapitel 2 der Internet story", beschreibt Herbert Schwörer (Marketing Program Manager Electronic World, Hewlett-Packard GmbH, Böblingen), die neuen Dienste, die HP mit E-Services anstrebt. Unter 'Kapitel 1' faßt er folgendes zusammen: Web-Präsenz, Internet-Banking, Verkaufen via Web, Ausweitung des Geschäftskunden in fernen Regionen (alles zusammen: Electronic Business und Electronic Commerce). Mit E-Services will Hewlett-Packard das Kapitel 2 mitgestalten: "die Verknüpfung der gegenwärtig einzeln verfügbaren Web-Angebote, die Verkettung von Information, Kommunikation und Transaktion zu einer vollständigen Dienstleistung."    

Auf die Frage: "Zurück nach New York. Was wäre mit E-Services wie anders gelaufen?", antwortet er: "Mit E-Services hätte ich meine New-York-Reise schneller und streßfreier in den Griff bekommen: In einer Bildschirmmaske im Web hätte ich die Eckdaten meines Kurztrips eingegeben und meine festen Termine vermerkt, so daß die E-Services für mich alle notwendigen Informationen zusammenstellen. Da wären die Karten für David Letterman ebenso reserviert worden wie ein Tisch in einem der Drehrestaurants. Für all diese Informationen, Reservierungen und Betellungen müßte ich lediglich ein Profil meiner persönlichen Wünsche eintippen. Aus dem "Do-it-yourself"-Prinzip des Internet wird also ein "Do-it-for-me" der E-Services."    

Frage: "Wenden sich diese Angebote nur an Privantkunden?" Antwort: "Nein. E-Services könnten dem einen Unternehmen zum Beispiel durch eine Pay-per-Use Recherche in den Datenbanken von Marktforschungsinstituten vor Beginn der konkreten Entwicklung die Chancen für ein neues Produkt ausrechnen. Wissenschaftler können eine komplexe Analyse einfach ins Internet stellen: Die umfassende Datei mit den zu berechnenden Daten wird dann von einem E-Service an das Rechenzentrum gesendet, das seine Leistung zum güngstigsten Minutenpreis anbietet. Und Unternehmen sollen E-Services nicht zur nutzen, sondern vor allem anbieten."    
(R. Capurro)

Unternehmen suchen die richtige Organisation für das Internet

  

Quelle: FAZ, 11.11.1999, Nr. 163, S. 26   

Es hat sich noch keine einheitliche Linie für die Anpassung der Unternehmensorganisation an das Internet durchgesetzt. Dieser Beitrag verweist auf eine Befragung des Marktforschungsunternehmens Forrester Research, wonach die gegründeten Abteilungen für den E-Commerce direkt dem Vorstandsvorsitzenden unterstellt sind, aber zugleich mit anderen Abteilungen des Unternehmens kollidieren. Zwei Organisationsformen kristalisieren sich heraus:   

• "Dot Corp Organisation": Integration des Internet in die bestehenden Geschäftsprozesse 
• "Dot Com Organisation": Auslagerung des E-Commerce-Geschäfts in ein eigenes Unternehmen. 

Für dezentral organisierte Unternehmen mit relativ starren Strukturen empfiehlt Forrester die Auslagerung. Beratungsgesellschaften wie Mc Kinsey oder Boston Consulting sind diesen Weg geganten.   
Eine Integration dieser Optionen ist für Unternehmen, die das Internet früh eingesetzt haben, sinnvoll.   
Für die Wahl der richtigen Strategie hat Forrester eine Matrix mit folgenden Kritierien entwickelt:   
Wettbewerbsposition (schlechte Position/Marktführer), E-Commerce-Einsatz (spät/früh),    
Investitionsmittel (gering/hoch),    
Kontrolle über Absatzmärkte (niedrig/hoch),    
Verfügbarkeit über Internet-Fachkräfte (niedrig/hoch),    
Unternehmenskultur (bürokratisch/Gründerstimmung) sowie Organisationsform (dezentral/zentral)   
Das Internet wird inzwischen nicht nur für Vertrieb und Beschaffung, sondern auch für Forschung und Entwicklung sowie für die Produktionssteuerung eingesetzt.   
(R. Capurro)

Sauerkraut macht Reiselust

Quelle: FAZ, 10. November 1999, Nr. 262, S. 52   
von Milos Vec  

Beim Symposium "Internationalisierung der deutschen Wirtschaft" in Königswinter (Veranstalter: Gesellschaft für Unternehmensgeschichte) standen Begriffe wie Internationalisierung und Globalisierung bzw. die Metapher vom 'global player' im Mittelpunkt der Fragestellungen. Milos Vec geht in diesem Bericht u.a. auf folgende Beiträge ein:   
- Horst A. Wessel (Archivleiter der Mannesmann AG): begründete die Verwendung der Metapher 'global player' für sein Unternehmen z.B. dadurch, dass Mannesmann sechzig Milliarden Mark für einen Unternehmenskauf ausgibt. Das macht etwa die Hälfte des Haushalts von Australien. Fazit: der Globus ist ein Spielball von Wirtschaftsstrategien.   
- Jörg Baten (München): Eröffnungsvortrag über Gründungen, Wachstum und Überlegen von Unternehmen in der Internationalisierugnsphase zwischen 1895 und 1913. Er betonte die Zusammenhänge zwischen Exportorientierung und wirtschaftlichem Erfolg. Die Internationalisierung wirkte sich positiv auf bereits etabliete Unternehmen aus.   
- Stephan Lindner (TU München): beschäftigte sich mit dem Umgang mit "Feindvermögen" im Ersten Weltkrieg. Das Netz der Weltwirtschaft sei zerschnitten. Der Einzug von Patenten hätte, so Lindner, dazu geführt, dass der Schutz des fremden Eigentums im Zweiten Weltkrieg verschärft wurde. Diese These wurde mit Hinblick auf die Arisierungen und Enteignungen kritisiert. Der Erste Weltkrieg sei ein "Rückschlag" (Lindner) auf dem Weg der Internationalisierung. Auch diese These wurde kritisiert.   
- Günther Luxbacher (Aachen): setzte sich mit der Produktionstechnik und den Verständigungsformen auf dem Weltmarkt am Beispiel der deutschen Glühlampenindustrie zwischen 1903 und 1925 auseinander. Die Internationalisierung organisierte sich während des Ersten Weltkrieges.   
- Ulrich Wengenroth (TU München): beschäftigte sich mit der Frage der Staatlichkeit in bezug auf die Auslandsinvestitionen der deutschen Schwerindustrie: das Auslandsengagement war besonders leicht, wo der Staat abwesend war und man mit lokalen Oligarchien kooperieren konnte.   
- Alfred Keiser (Mannheim) untersuchte das Selbstverständnis deutscher und englischer Manager. Gescheiterte Fusionen und Kooperationen bilden nur die Spitze eines Eisbergs kultureller Differenzen.   
Die Tagung brachte aber, so Vec, wenig Systematisches zum Phänomen der Internationalisierung. Anzeichen einer De-Nationalisierung der Wirtschaft ist die Zerstreuung der Teilherstellung über den Globus und die Dezentralisierung. "Made in Germany" wird durch "Made by BMW" ersetzt, so René del Fabbro. Das Modell Jürgen Klinsmann im Sinne eines national gerprägten 'global players' gab das Leitbild für diese Tagung.   
(R. Capurro)

Vernetztes Informationsmanagement  

Quelle: FAZ,  6. Oktober 1999, Nr. 232, S. B 4    
von Willy Holtkamp (der Autor ist verantwortlich für die Sparten Business Intelligence and Controlling/Unternehmenssteuerung, BDO Unternehmensberatung GmbH, Düsseldorf)   

In diesem Beitrag mit dem Untertitel: "Kontrolle und Transparenz im Unternehmen" weist Holtkamp zunächst auf das am 1. Mai 1998 in Kraft getretene Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) hin. Es geh dabei um die Frage des Risikomanagements: An vielen Stellen eines Unternehmens werden isoliert risiko- und chancenrelevante Informationen gesammelt, die aber, wenn man sie in einem vernetzten Informationssystem integriert, zu einem Frühwarnsystem führen können, wozu  auch das interne Kontrollsystem (IKS) und die interne Revision gehören. Die Überschreitung von Toleranzgrenzen kann mit Hilfe von Risikokategoriebezeichnungen (z.B. gering, mittel, hoch) stattfinden. Für wichtige Risiken sollte auch ein Maßnahmekatalog und die jeweilige Verantwortung festgelegt werden.   
(R. Capurro)   
 

Quelle: FAZ,  18. Oktober 1999, Nr. 242, S. 25   

Das internationale Beratungsunternehmen McKinsey & Company Inc., New York (rund 8000 Beschäftigte, 3 Milliarden Dollar Umsatz 1998) will das Internet-Geschäft für seine Kunden an fünf Standorten (München, Madrid, London, New York, Silicon Valley) aufbauen. Die Strategie ist, in den Worten von Andreas Biagosch  (Berater bei McKinsey), nicht in die Betriebe hineinzugehen, sondern sich die Beschäftigte aus den Unternehmen zu McKinsey zu holen, um dann das komplette Geschäft für das Internet zu entwickeln. Holger Wohlenberg (Berater bei McKinsey) betonte auch: "Wir sind auch bereit, uns an jungen Unternehmen mit guten Ideen zu beteiligen".   
(R. Capurro)

Quelle: Deutsche Bank (Hrsg.) VorHaben - 1/99, S.4-5   

"Elisabeth Weisenhorn, die Erfolgsmanagerin der DWS Deutsche Gesellschaft für Wertpapiersparen, residiert in einem glanzlosen Bürogebäude und fährt mit dem Fahrrad durch das Frankfurter Westend ins Büro am Rande des Bankenviertels.     
Die ersten Aktienkurse hat sie schon beim Duschen inhaliert, die Orders morgens um halb neun in den PC getipp, und dann ist die Welt für manche Topmanager nicht mehr in Ordnung. Denn dann müssen die ersten Topmanager der deutschen Industrie ihre Unternehmensstrategien präsentieren und sich den kritischen Fragen stellen. Weisenhorn gehört zu der neuen Garde der selbstbewußten Fondsmanager, die bei den Unternehmen die Interessen der Anleger nach guter Rendite offensich einfordern. (...)    

Frage: Welche Anlagestrategie können Sie unseren Lesern empfehlen?    
Weisenhorn: Wenn die Aktienkurse wie im vergangenen Jahr um 30 oder 40 Prozent steigen, dann wolenviele auch mit dabeisein, hoffen darauf, daß es so weitergeht. Ich nenne das die "Feelgood-Falle", denn die Frage ist doch: Wenn der Anstieg so steil war, kann das noch weitergehen? Wenn alle europhorisch sind, bin ich lieber vorsichtig. Und umgekehrt: Wenn die Kurse gefallen sind, wenn alle Angst haben und noch an ihren Verlusten leiden, dann investiere ich wieder. Man muß auch lernen, gegen sein Gefühl zu investieren. (...)    
Frage: Handeln Sie selbst gegen Ihr Gefühl?    
Weisenhorn: Als Profi hat man gelernt, welchen Mechanismen man in diesem dauernden Auf und Ab ausgesetzt ist, das ist Teil unserer Professionalität. Natürlich sind wir Menschen aus Fleisch und Blut und wir sindalle nicht perfekt - aber wir orientieren uns an harten Tatsachen, wir analysieren Unternehmen, Märkte und Manager. Darauf stützen wir letztlich unsere Anlageentscheidung.    
Frage: Also haben Sie einen großen Computer, oben kommen die Zahlen rein, und unten fallen die Kaufempfehlungen heraus?    
Weisenhorn: Schön wärs, wenn das so einfach ginge. Aber es geht anders: Aktien kaufen heißt, daß man sein Geld in ein Unternehmen investiert, das einen Gewinn erzielen soll. Und dieser Gewinn wird um so höher bewertet, wenn er stark wächst und vor allem wenn er nachhaltig ist. Also suchen wir nach Unternehmen, die erfolgversprechend sind. Wie leistungsfähig ist das Management? Wo wird investiert? Wie behält das Unternehmen seine Kosten im Griff? Welche neuen Produkte bringt es auf welche Märkte? Das ist ein mühsames Geschäft der Informationsbeschaffung und auch der Informationsbewertung. Es ist nicht frei von Gefühlen, auch nicht frei von Fehlern."   
(R. Capurro)

Kunden-Informationen als Basis für erfolgreiches Marketing   

Quelle: FAZ 1. September 1999, Nr. 202, S. 25   

Bei großen Unternehmen geht die persönliche Beziehung zum Kunden verloren, sagt Uwe Kalyta, Marketing-Manager bei der NCR GmbH in Augsburg. Aber er ist überzeugt, dass eine Ausrichtung auf die persönlichen Verhältnisse und Gepflogenheiten keineswegs nur auf kleine Anbieter beschränkt bleiben muss, sondern auch in Märkten mit einer Vielzahl von Endverbrauchern funktioniert. Überall wünsche der Kunde im Idealfall ein Sortiment, das "wie für ihn geschaffen" sei.  Die Grundlage wird, wie in diesem FAZ-Beitrag berichtet wird,  mit einem so genannten Data Warehouse geschaffen. "Darunter versteht man ein Datenbanksystem, in dem Daten aus unterschiedlichsten operativen Systemen - eventuell ergänzt durch externe Daten - in einem abteilungsübergreifenden Zusammenhang angeordnet und gespeichert werden. So könnten Daten, die in den einzelnen Unternehmensbereichen gesammelt werden, in Wissen für das Unternehmen, in ein "Unternehmens-Gedächtnis" umgewandelt werden. So wird die notwendige Informationsbasis geschaffen. Diese technische Basis allein reicht allerdings nicht aus. Die Unternehmen müssen ihre Zielgruppen kennen. Als Ziel gilt der Aufbau eines ganzheitlichen Beziehungs-Managements. Im angelsächsischen Sprachraum ist von "Customer Relationship" die Rede. Im Handel zum Beispiel werden derartige Methoden in jüngerer Zeit schon in unterschiedlicher Form eingesetzt."   
(R. Capurro)   
 

HARVARD BUSINESS manager Die Internet-Revolution:  Alte Geschäfte vergehen, neue entstehen   Der Volltext des Aufsatzes von Philip B. Evans (Senior Vice President bei Boston Consulting Group) und Thomas S. Wurster (Vice President im BCG-Büro Los Angeles) mit dem Titel: Die Internet-Revolution. Alte Geschäfte vergehen, neue entstehen, ist hier zu finden (download möglich).    
Ursprünglich veröffentlicht in "Harvard Business Review", Nr. 5, Sept./Okt. 1997, unter dem Titel: "Strategy and the New Economics of Information". Übersetzung: B. Lenkeit-Takors. Einige Kernaussagen dieses lesenswerten Beitrags:   
   
"In der Informationsökonomik vollzieht sich ein fundamentaler Wandel. Und der geht weniger auf eine spezielle Technik zurück als auf den Umstand, daß das neue Verhalten von Beteiligten und Betroffenen ein kritisches Stadium erreicht hat. Millionen Menschen kommunizieren inzwischen beruflich oder privat elektronisch, auf der Basis universeller, offenkundiger Standards. Diese explosiv ansteigende Konnektivität (die Intensität der Anbindung an Netze) ist die jüngste - und aus Sicht von Unternehmensstrategen - bedeutsamste Woge in der Informationsrevolution.    
In dem zurückliegenden Jahrzehnt waren viele Manager damit beschäftigt, ihre Betriebsabläufe den neuen Informationstechniken anzupassen. So dramatisch diese operativen Veränderungen auch gewesen sein mögen, die viel tiefgreifendere Veränderung der geschäftlichen Landschaft kommt erst noch. Denn nicht nur die Führungskräfte von High-Tech- und Informationsunternehmen werden gezwungen sein, die strategischen Grundlagen ihres Geschäfts zu überdenken. Im kommenden Jahrzehnt wird die neue Informationsökonomik die Strukturen ganzer Branchen genauso einschneidend verändern wie die Methoden, mit denen Unternehmen Konkurrieren.    
Erste Anzeichen dieses Wandels sich unschwer zu finden. Nehmen Sie nur die Beinahe-Pleite der "Encyclopaedia Britannica", eine der stärksten und bekanntesten Marken der Welt. Seit 1990 ist der Verkauf des vielbändigen Werks um mehr als 50 Prozent abgesackt. Wie aus dem Nichts waren CD-Roms von anderen Lexika aufgetaucht und hatten das gewohnte Geschäft mit gedruckten Enzyklopädien reuiniert.    
Wie war das möglich? Die "Encyclopaedia Britannica" kostet inzwischen 1500 und 2200 Dollar. Eine Enzyklopädie auf CD-Rom wie "Encarta" von Microsonft ist aber schon für rund 50 Dollar zu haben. Und viele Leute bekommen Encarta sogar mit ihren neuen PC oder CD-Rom-Laufwerk gratis geliefert. (...)    

Jedes Geschäft ist auch ein Informationsgeschäft. (...) Mehr als ein Drittel der Kosten im Gesundheitswesen der USA - rund 300 Milliarden Dollar - entstehen durch das Erfassen, Speichern und Verarbeiten von Pateintendaten, Ärztenotaten, Testergebnissen sowie die Kostenerstattungen seitens de Versicherungen. Doch was weit mehr zählt: Die Informationen sind der Leim, der die Struktur aller Geschäfte zusammenhält. (...) Wenn wir uns bildlich eine Wertkette vorstellen, neigen wir dazu, an einen linearen Fluß physischer Aktivitäten zu denken. Aber zu einer Wertkette gehören auch alle Informationen, die innerhalb eines Unternehmens sowie zwischen ihm und seinen Liefereanten, seinen Handelnspartnern, seinen derzeitigen und potentiellen Kunden fließen. Lieferantenbeziehungen, Markenidentität, Prozeßabstimmung, Kunden- und Mitarbeiterloyalität sowie Umweltkontakte hängen allesamt von unterschiedlichen Informationen ab. (...)    

Abwägen zwischen Informationsfülle und Reichweite. In dem Maß, in dem Information in einen physischen Übermittlungsmodus einbezogen ist, wird ihre Wirtschaftlichkeit von einem grundlegenden Gesetz bestimmt: dem reziproken Verhältnis zwischen Informationsfülle und Reichweite. Reichweite bedeutet einfach die Zahl der Personen, die von zu Hause oder vom Arbeitsplatz aus Informationen tauschen. Informationsfülle bezieht sich auf drei Aspekte der Information selbst: die erste ist die Bandbreite oder der Umfang an Informationen, die einer bestimmten Zeit von einem Absender an einen Empfänger gelangen können; Aktienkurse sind schmalbandig, ein Film breitbandig. Der zweite Aspekt besteht in dem Maß adressatengerechter Individualisierung; zum Beispiel ist eine Anzeige oder ein Fernsehspot weit weniger individualisiert als ein persönliches Verkaufsgespräch, erreicht dafür aber viel mehr Menschen. Der dritte Aspekt ist die Interaktivität. In kleinen Gruppen sind Dialoge möglich; aber um Millionen Emfpänger zu erreichen, muß eine Botschaft die Form des Monologs haben. (...)    
In Großunternehmen fördern die universellen Standards für den Informationsaustausch per Intranet die Bildung abteilungsübergreifender Teams und beschleunigt die Auflösung hierarchischer Strukturen sowie der eigenständiger Informationssysteme".   
(R. Capurro)