EINFÜHRUNG IN DEN INFORMATIONSBEGRIFF

I. Kapitel

Der Informationsbegriff in der Informationswirtschaft 

Einleitung  

1. Daten - Information - Wissen  
2. Das wissensschaffende Unternehmen  
3. Wissensarbeit  
4. Wissen managen  

Übungen  

Literatur

Einleitung

Wir entwickeln uns von einer Informations- zu einer Wissensgesellschaft. Das heißt nicht, daß die eine durch die andere ersetzt wird, sondern, daß Information und Wissen zusammengehören. Was wir wissen ist immer schon das Ergebnis eines Informations- oder Mitteilungsprozesses und umgekehrt, durch den Informationsprozeß wird Wissen allgemein verfügbar gemacht. Beide Prozesse sind medialer Natur. Das älteste Informations- und Wissensmedium ist der menschliche Leib selbst, vor allem in Form gesprochener Sprache (Großklaus 1996). 

In der griechischen Antike galt der Vorgang des öffentlichen Vorlesens als die eigentliche Veröffentlichung. Ein Medium ist nicht etwas dem Mitgeteilten Fremdes, sondern es trägt wesentlich zu seiner Wirkung, z.B. zur räumlichen Reichweite des Mitgeteilten bei. Davon hängt wiederum ab, ob die jeweiligen Inhalte so oder so aufgenommen oder abgelehnt werden. Mir scheint, daß ein Übergang von der Informations- zur Wissensgesellschaft sich so vollziehen müßte, daß Wissen und Information als zwei sich gegenseitig bedingende Dimensionen wahrgenommen werden. Während aus der Sicht des Wissens Information als ein zu veredelnder Rohstoff erscheint, stellt sich Wissen, von der Information her gesehen, als mitteilbare Information dar. 

Es leuchtet dabei ein, daß aufgrund der Vielfalt von Medien und Kontexte in der heutigen Gesellschaft oder gar im Weltmaßstab die Frage nach einer geschickten Lenkung dieser Prozesse für unterschiedliche Zwecke alles andere als trivial ist. Wie sind unter den heutigen multimedialen Bedingungen im Kontext der digitalen Weltvernetzung Wissen und Information so zu "managen", daß sie den angestrebten Zielen dienen? Im Rahmen eines Unternehmens steht die Frage der Gewinnmaximierung, wenngleich nicht ausschließlich so doch im Mittelpunkt der Arbeit eines Informations- und Wissensmanagers. Zum betrieblichen Informations- und Wissensmanagement gehören folgende Fragen:  

• Informationsbeschaffung und Wissensproduktion 
• Erschließung und Ordnung von Wissen und Information
• Betriebliche Kommunikationskultur(en)
• Kapitalisierung von Information und Wissen

Unternehmen sind aber wiederum Teil eines volkswirtschaftlichen und, unter globalisierten Bedingungen, eines menschheitlichen Ganzen. Unter volkswirtschaftlichen Gesichtspunkten leistet sich eine Gesellschaft bestimmte Einrichtungen des Informations- und Wissensmanagements, wozu vornehmlich Schulen und Hochschulen sowie öffentlich zugängliche Bibliotheken gehören.   

Die Probleme des Informations- und Wissensmanagements auf Weltebene treten seit der Globalisierung in Form von digitaler Vernetzung besonders in den Vordergrund. Die nationalen Kontrollmechanismen können hier nur bedingt eingreifen, so daß supranationale Institutionen wie die UN oder Nicht-Regierungsorganisationen (NGO = Non-Governmental Organizations) wie die ISOC (Internet Society) oder die EFF (Electronic Frontier Foundation), durch vielfältige Regulierungsaktivitäten versuchen, diese Prozesse aktiv zu lenken. Das Management von Information und Wissen gehört zum Kern einer entstehenden Weltkultur.  

Betriebliches Informationsmanagement umfaßt sowohl das Management der Ressource Information innerhalb eines Unternehmens (information resource management) als auch das Management von externen Informationsquellen (information resources management). Informationsmanagement dient wiederum dem Wissensmanagement auf allen Ebenen eines Unternehmens (Capurro 1999 und  1998).  

Dabei ist aber zu beachten, daß die Begriffe Information und Informationsmanagement in der Betriebswirtschaft zunächst vorwiegend im Sinne von Datenmanagement gebraucht wurden. Informationsmanagement war sozusagen synonym von Datenverarbeitung und von der damit zusammengehörenden technischen Organisation. Der Ansatz des Wissensmanagements stellte seit etwa Anfang der 90er Jahre das Wissen, seine Schaffung, Sammlung, Erschließung, Vermittlung und vor allem seine wirtschaftliche Nutzung (intellectual assets, Wissen als Kapital)  in den Vordergrund. Die Frage nach der Differenz von Daten, Information und Wissen wurde zum Kernpunkt der theoretischen Analysen und der praktischen Umsetzung.   

Der Ausdruck Informationswirtschaft bezieht sich nicht nur auf die mit der Produktion von Information spezialisierten Unternehmen - wie zum Beispiel Verlage, Fernseh- und Rundfunkanstalten oder alle Arten von Informationsproduzenten und -anbieter im Internet -, sondern meint auch den Vorgang der Nutzung von Wissen für privat- und volkwirtschaftliche Zwecke. Das Management von Information ist, neben dem Datenmanagement, eine unabdingbare Voraussetzung des Wissensmanagements.  

Das Wort "management" leitet sich aus dem Italienischen maneggiare  und dem Lateinischen manus (Hand). Das Oxford English Dictionary führt u.a. folgende Bedeutungen von "manage" und "management" auf:  

"manage (...) It. Maneggiare to handle, esp. To manage or train horses (...) in the late17th and early 18th c. it was chiefly used where the sense closely approaches that of the F. ménage to use carefully, to husband, spare (...)   
1.a. To handle train, or direct (a horse) in his paces"   

"management (...) 1. A. The action or manner of managing (...); the application of skill or care in the manipulation, use, treatment, or control (of things or persons),  or in the conduct (of an enterprise, operation, etc.)"

In einem Textnachweis aus dem 18. Jahrhundert (1736 Butler) heißt es:   

"Tranquility, satisfaction,.. being the natural consequences of prudent management of ourselves, and our affairs." (OED 1989)

Der Begriff wurde also ursprünglich vor allem in Zusammenhang mit dem Umgang mit Pferden - daher "Manege" - gebraucht, d.h. im Sinne eines unmittelbaren Kopf und Hand gebrauchenden Umgangs mit sich im Wechselspiel fügenden aber nicht völlig durchschaubaren und beherrschbaren Lebewesen. Letzteres bedeutet kein Nachteil, sondern ist die eigentliche Herausforderung eines sowohl auf seine/ihre Identität als auch auf die des Pferdes achtenden "managers".  

Die häufig verwendete nautische Metapher des Navigierens oder Surfens für das Suchen von Informationen im Internet drückt eine positive Haltung gegenüber dem Zufall oder unvorhergesehenen Möglichkeiten aus, so wie der Steuermann sich plötzlich aufkommende Winde oder Strömungen zunutze machen kann - oder dabei zugrunde geht! Dies galt schon für die alte Tugend des Gutenberg-Zeitalters, nämlich in Bibliotheken nicht nur gezielt zu suchen, sondern auch, sofern sie im Form eines freien zugänglichen und systematisch geordneten Bestandes organisiert waren, zu browsen.  

In seinem Buch Informationsmanagement weist  Helmut Krcmar auf die klassische betriebswirtschaftliche Definition von Information als "zweckbezogenes Wissen" (Wittmann 1959) hin (Krcmar 1997, S. 22). Diese Definition wirft, so Krcmar, zwei Probleme auf: Was ist Wissen? und: Was bedeutet zweckbezogen? und er antwortet:  

"daß nur solches Wissen als Information bezeichnet wird, das dazu dient, Entscheidungen oder Handeln vorzubereiten". (ibid.)

Der Konstanzer Informationswissenschaftler Rainer Kuhlen hat die Devise "Information ist Wissen in Aktion" geprägt (Kuhlen 1995).  
 

1. Daten – Information – Wissen

Es wird oft darauf hingewiesen, daß Information - und somit auch Daten und Wissen - zum vierten Produktionsfaktor neben Arbeit, Boden und Kapital geworden ist. Dies ist eine These, die man aus historischer Sicht analysieren müßte. Daß Wissen nicht nur als Mittel zum Zweck der Gewinnmaximierung bestimmt werden sollte, ist eine alte Weisheitsmaxime. Wenn Information, Daten und Wissen heute einen maßgebenden Wirtschaftsfaktor darstellen, dann gewinnt die Frage, was genau darunter zu verstehen ist eine besondere  Bedeutung (Krcmar 1997).  

Albrecht von Müller, Leiter des Unternehmens Think Tools GmbH (Winkelhage 1998), definiert Daten, Information und Wissen folgendermaßen (Müller 1997):  
  

"Als Daten bezeichnen wir die symbolische Repräsentation von Sachverhalten (zum Beispiel den auf einem digitalen Thermometer ablesbaren Anzeigewert von "25° Celsius".)   

"Als Information bezeichnen wir ein Bündel von Daten, das in einer propositionalen Struktur zusammengefaßt ist. Die Aussage: "In München sind es heute, am 27.7.1996 um 13 Uhr, 25 Grad im Schatten" ist eine Information im Sinne dieser Definition."   

"Als Wissen schließlich bezeichnen wir die systematische Verknüpfung von Informationen dergestalt, daß prognostische oder explanatorische Erklärungen abgegeben werden können, d.h. sinnvolle Frage richtig beantwortet werden können (Beispiel: "Wenn sich vom Atlantik her ein Tiefausläufer nähert und zugleich kein robuster Hochdruckkern über dem Kontinent besteht, steigt die Wahrscheinlichkeit von Niederschlägen auf 80%."

John Gundry, Director von Knowledge Ability Ltd., erläutert den Unterschied zwischen Daten, Information und Wissen folgendermaßen:   

"Data   
0-dimensional   
A fact   
Great Western Rail Service   
Dep. Paddington 4.54 Arr. Swindon 5.45   

Information   
1-dimensional   
A difference that makes a difference; relevant data   
"The train I want leaves at 4.54"   

Knowledge    
2-dimensional   
A human capability to act or decide or plan   
A web or body or map of information   
"Trains are machines that run on rails and stop at stations   
Trains run to a schedule.   
If I miss the 4.54 I will have to take a later train.   
I will have to drive home from station.   
I need 1 pound for the car park.   
I will be home about 6.30 if I can catch the 4.54."

Entscheidend und übereinstimmend in beiden Fällen ist die Einsicht in die selbstreferentielle Natur des Zusammenhangs Daten-Information-Wissen. Dieser Sachverhalt wird von Gundry mit einer Metapher, der U-Bahn Knowledge Line, erläutert. Die U-Bahn-Stationen lauten:  

• Wissensschaffung (creation)
• Wissenserwerb (capture)
• Wissenskodifizierung (codification)
• Wissensordnung (classification)
• Wissenskommunikation (communication)
• Wissenskapitalisierung (capitalisation)

Albrecht von Müller drückt die Selbstreferentialität der Kette Daten-Information-Wissen folgendermaßen aus:  

"In dem Maße, in dem durch den Erfolg der Informationstechnik die Fülle und Verfügbarkeit von Information explosionsartig zunimmt, wird Information ihrerseits zu Rohstoff. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit eines weiteren "Veredelungsschrittes", nämlich die Aufgabe, aus Information Wissen zu erzeugen. Genau diese Fähigkeit wird bei dem vor uns liegenden technologisch-ökonomischen Paradigmenwechsel zu Schlüsselkompetenz." (A. von Müller, ebd. S. 471)

Nach Gundrys Einsicht finden wir Wissen zum einen explizit in Dokumenten, zum anderen aber implizit "in people’s heads". Die Quelle unternehmerischer Kreativität – die "erste" Haltestation in der U-Bahn "Knowledge Line" – kommt genau durch die Interaktion von implizitem und explizitem Wissen zustande. Dies ist auch der Kerngedanke des inzwischen klassischen Ansatzes eines wissensschaffeden Unternehmens von Ikujiro Nonaka und Hirotaki Takeuchi.  
 

2. Das wissensschaffende Unternehmen

Die japanischen Wirtschaftswissenschaftler Ikujiro Nonaka und Hirotaka Takeuchi veröffentlichten 1995 ein Buch mit dem Titel The Knowledge-Creating Company (dt.: Die Organisation des Wissens. Wie japanische Unternehmen eine brachliegende Ressource nutzbar machen, Nonaka und Takeuchi 1997). Die Grundidee dieses Ansatzes hatten die Autoren 1986 in der Harvard Business Review veröffentlicht. Der Erfolg japanischer Unternehmen läßt sich mit der Rubgy-Metapher erläutern: Alle Spieler bringen mit ihren jeweiligen persönlichen und gemeinsamen Interessen den ‘Ball’, also die Ziele des Unternehmens, durch ihre Interaktion an seine Bestimmung. Diese Metapher steht der Metapher des Staffellaufs entgegen, bei dem der Ball in festgelegter und linearer Weise von einem Team zum nächsten weitergegeben wird.  

Dabei greifen die Autoren auch ein altes und klassisches Thema auf, nämlich die Frage, wie neues Wissen entsteht und wie es mitgeteilt wird. Nonaka und Takeuchi stellen der westlichen dualistisch geprägten Tradition das auf  Harmonie, Ganzheit und Konkretheit gerichtete japanische Denken entgegen.  Dennoch spielt für die Autoren der vom Wissenschaftstheoretiker Michael Polanyi entwickelte Begriff des impliziten Wissens (tacit knowing) eine entscheidende Rolle bei der Schaffung neuen Wissens.  

In seinem Buch The Tacit Dimension (dt. Implizites Wissen Polanyi 1985) hatte Polanyi die Bedeutung von körperlichen Reaktionen als eine Form  von verinnerlichten Handlungen oder eben von implizitem Wissen analysiert, das zum Beispiel auch in Form von moralischen Annahmen oder auch von wissenschaftlichen Theorien unsere Praxis leiten. Für Polanyi - der sich auf die Philosophen Wilhelm Dilthey (1833-1911) und Hans Lipps (1889-1941) beruft - ist das implizite Wissen die Grundlage des objektivierten Wissens. Polanyi meint,  

"daß jeder unserer Gedanken Komponenten umfaßt, die wir nur mittelbar, nebenbei, unterhalb unseres eigentlichen Denkinhalts registrieren – und daß alles Denken aus dieser Unterlage, die gleichsam ein Teil unseres Körpers ist, hervorgeht." (Polanyi 1985, S. 10)

Er vergleicht den Vorgang des Explizitmachens von implizitem Wissen mit dem biologischen Phänomen der Emergenz. Wissensvermittlung beruht, so Polanyi, auf einer immer vorwiegend implizit bleibenden Tradition, die keine Aufklärung restlos explizit machen kann. Das ist kein Plädoyer für Traditionalismus oder gar Obskurantismus, die Einsicht, daß die Wissenschaft aus dem Bewußtsein der Begrenztheit ihrer Sichtweisen ihre Stärke zur neuen Entdeckungen zieht.   

Das ist genau, was die sinnliche Wahrnehmung uns lehrt, indem wir bestimmte Aspekte des Wahrgenommenen mit dem Bewußtsein von weiteren uns verborgenen Sichtweisen verbinden. Es kommt also bei der Entdeckung neuen Wissens darauf an, das explizite Wissen als möglicher Ausdruck einer nicht völlig erkannten impliziten Dimension zu erkennen. Wenn aus Fakten Möglichkeiten werden, führen sie u.U. zu ganz überraschenden Einsichten.  

John Gundry nennt das implizite Wissen know-why im Gegensatz zum expliziten know-what und zur gegenseitigen Interaktion oder know-how.  
Takeuchi und Nonaka greifen den Begriff des impliziten Wissens auf und verstehen ihn so, daß dieses Wissen sowohl körperliche als auch geistige Dimensionen aufweist. Implizites Wissen ist das Ergebnis sowohl von learning by doing als auch die Verinnerlichung von Werten und Idealen in den konkreten Individuen. Ein Unternehmen besteht aber aus der Interaktion von allen beteiligten Individuen. Aus dieser zweiten Prämisse folgt dann, daß Kreativität und neues Wissen im Unternehmen nur unter Einbeziehung des impliziten Wissens der Mitarbeiter stattfindet. Die Verwandlung von implizitem in explizites Wissen ist für die Autoren der Schlüssel der Frage nach dem Erfolg japanischer Unternehmen.   

Das Musterbeispiel dazu liefern sie  mit Hilfe von Hondas Tall Boy. Aus dem Motto der Geschäftsführung Let’s Gamble (Wer wagt, gewinnt), folgte die Idee bzw. die Metapher von der Automobilevolution und diese mündete in das Bild einer Kugel (kurzes, hohes Auto), welches die Detroit-Logik nach Vorrang von Aussehen gegenüber Komfort, in Frage stellte. Sie schreiben:   

"1978 initiierte die Unternehmensführung unter dem Motto "Let’s Gamble" ("Wer wagt, gewinnt") die Entwicklung eines neuen Autokonzepts. Mit diesem Slogan bekundete das Topmanagement seine Auffassung, daß die Modelle Civic und Accord viel von ihrem Glanz verloren hatten. Zudem erkannten die Führungskräfte, daß mit der Nachkriegsgeneration von jungen Autokäufern auch eine neue Generation von Produktdesignern mit unkonventionellen Ideen heranwuchs. (...) Aus dem Motto "Let’s Gamble" folgte die Entscheidung, ein neues Entwicklungsteam zu bilden, das aus jungen Ingenieuren und Designern mit einem Durchschnittsalter von 27 Jahren bestand." (Nonaka und Takeuchi 1997, S. 22)

An diesem Beispiel zeigen die Autoren die Anknüpfung an implizites Wissen mittels Metaphern und Analogien, durch Mittel also, die der Wahrnehmung und der Intuition nahestehen. Diesen Mitteln stellen die Autoren auch weitere hinzu, wie zum Beispiel, das Sich-gegenseitig-Mitteilen von individuellem Wissen und die Schaffung von Zweideutigkeit und Redundanz. Auf die Struktur eines Unternehmens bezogen, bedeutet dies, daß das mittlere Management eine entscheidende Vermittlungsfunktion zwischen den Visionen des Topmanagement und dem impliziten Wissen der Mitarbeiter spielt.  

Der Schlüssel für die Schaffung neuen Wissens liegt also für die Autoren in der Umwandlung von implizitem in explizites Wissen. Diese Umwandlung nennen sie Externalisierung. Gegenüber der Vorstellung, daß Wissen nur durch die Einführung von externen Informationen und deren Verarbeitung entsteht, betonen sie, daß eine Information im Sinne von ‘einer Nachricht von einem Unterschied’ (G. Bateson) nur in Verbindung mit konkreten Vorstellungen und Handlungen in einem dynamischen Kontext einen Sinn hat. Sie schreiben:  

"Information ist ein notwendiges Medium oder Material für die Bildung von Wissen". Information wird zum Wissen, wenn sie "kontext- und beziehungspezifisch" wird (Nonaka und Takeuchi 1997, S. 70)

Folgende Tabelle zeigt die Eigenschaften der zwei Wissenstypen (Nonaka und Takeuchi 1997, S. 73):  
  
  

Implizites Wissen (subjektiv)

Explizites Wissen (objektiv)

  

Erfahrungswissen (Körper)	Verstandeswissen (Geist)
Gleichzeitiges Wissen    (hier und jetzt)	Sequentielles Wissen    (da und damals)
Analoges Wissen (Praxis)	Digitales Wissen (Theorie)

  

Die Umwandlung vom impliziten zum expliziten Wissen oder, mit anderen Worten, das Explizitmachen eines impliziten Inhaltes ist, so die Autoren, eine wesentliche Voraussetzung für die Schaffung neuen Wissens. Diese Einsicht zeigt die entscheidende Rolle des Informationsmanagements bei der Schaffung neuen Wissens. Sie unterscheiden vier Formen der Umwandlung, nämlich:   

• Vom impliziten zum impliziten Wissen – die Sozialisation 
• Vom impliziten zum expliziten Wissen – die Externalisierung 
• Vom expliziten zum expliziten Wissen – die Kombination 
• Vom expliziten zum impliziten Wissen – die Internalisierung. 

Drei dieser Formen, nämlich Sozialisation, Kombination und Internalisierung, sind bisher in gängigen Organisationstheorien zu finden. Die Externalisierung ist eine Kerntätigkeit des Informationsmanagements. Dieses beschränkt sich nicht, wie die Autoren kritisch bemerken, auf die Frage der Informationsverarbeitung, sondern betrifft die Fähigkeit einer Organisation, selbst Informationen und Wissen zu erzeugen (Nonaka und Takeuchi 1997, S. 52).  Das Neue bei diesem Ansatz ist die Einbettung des Informations- und Wissensmanagements im Kontext unternehmerischer Kreativität. Dabei heben Nonaka und Takeuchi nicht nur die bisher unbeachtete Dimension des impliziten Wissens hervor, sondern sie stellen sie in einen dynamischen Zusammenhang mit anderen Formen des Informations- und Wissensmanagements, das sie als ein spiralförmiges Zusammenwirken auffassen. Bei der Externalisierung spielen Analogien und Metaphern eine wichtige Rolle.  

Die entscheidende Umwandlung ist die Externalisierung. Sie ist eingebettet in einem Fünf-Phasen-Modell der Wissensschaffung im Unternehmen, nämlich:  

• Wissen austauschen
• Konzepte schaffen
• Konzepte erklären
• einen Archetyp bilden
• Wissen übertragen.

Ein Beispiel aus der Praxis der Firma Matsushita in Osaka zeigt in prägnanter Weise das Zusammenwirken von implizitem und explizitem Wissen:  

"Ein zentrales Problem in der Entwicklung eines Brotautomaten in den späten achtziger Jahren war die Mechanisierung des Teigknetens. Der Knetprozeß gehört zum impliziten Wissensvorrat von Bäckermeistern, und so verglich man anhand von Röntgenaufnahmen den gekneteten Teig eines Bäckers mit dem eines Automaten, ohne zu irgendwelchen Erkenntnissen zu gelangen. Ikuko Tanaka, die Leiterin der Abteilung Softwareentwicklung, wußte, daß es das beste Brot der Gegend im Osaka International Hotel gab. Um sich das implizite Wissen über den Knetvorgang anzueignen, gingen sie und mehrere Ingenieure beim Chefbäcker des Hotels in die Lehre. Es war nicht leicht, sein Geheimnis zu ergründen. Eines Tages bemerkte sie jedoch, daß der Bäcker den Teig nicht nur dehnte, sondern auch drehte. Durch Beobachtung, Nachahmung und Praxis hatte Ikuko Tanaka des Rätsels Lösung gefunden." (Nonaka und Takeuchi 1997, S. 76)

Aus einer der Biographie des 1989 verstorbenen Unternehmers Matsushita mit dem Titel "Matsushita – der erfolgreichste Unternehmer des 20. Jahrhunderts" von John P. Kotter, Professor an der Harvard Business School (Kotter 1997) kann man entnehmen, daß die sich in der Krise befindliche japanische Wirtschaft wahrscheinlich stärker als zuvor wiederkommt, wenn sie die Lehren Matsushitas beherzigt (Lamparter 1998).  

Das Ziel der Informations- und Wissensschaffung in Unternehmen führt zu neuen Organisationsstrukturen im Sinne einer Synthese von hierarchischen und nicht-hierarchischen oder selbstorganisierenden Hypertextstrukturen. Letzteres zeigen Nonaka und Takeuchi am Beispiel von Kao, dem führenden japanischen  Hersteller für Haushalts- und Chemieprodukte. Zur Verwirklichung des Leitgedankens eines freien Informationsaustausches schaffte das Unternehmen verschiedene Mechanismen wie zum Beispiel "freien Zugang zu Informationen", "offene Raumaufteilung", "offene Besprechungen" und "fließender Personalwechsel":   

"Diese Instrumente bilden die Grundlage für den Austausch von implizitem Wissen und seine Umwandlung in explizites Wissen. Um den "freien Zugang zu Informationen" zu sichern, werden alle Informationen in einer Datenbank gespeichert, die überall im Unternehmen auf dafür eingerichteten Computersystemen abrufbar sind. (...) Alle Besprechungen bei Kao, auch Konferenzen der Unternehmensführung, sind für jeden Mitarbeiter offen" (Nonaka und Takeuchi 1997, S. 195-196).

Die Analyse von verschiedenen Managementmodellen (hierarchisches Modell, partizipatives Modell, Middle-up-down-Modell) führt zur Herausarbeitung der Rolle des Mittelmanagements (drittes Modell) sowie zur Unterscheidung zwischen:  

• Wissenspraktiker (Mitarbeiter und Linienmanager)
• Wissensingenieure (Mittelmanager)
• Wissensverwalter (Führungskräfte).

Gemäß der Devise, daß ein Unternehmer nicht bloß explizite Informationen verarbeitet, sondern ein Erzeuger von neuem Wissen ist und somit kreativ gegenüber der Umwelt vorgeht, entwickeln Nonaka und Takeuchi das Middle-top-down-Modell des Wissensmanagements im Unternehmen, wo das mittlere Management oder Wissensingenieure als Vermittler zwischen den Wissenspraktikern (Mitarbeiter und Linienmanager) und den Wissensverwaltern (Führungskräfte) eine Schlüsselrolle spielen. Den Wissenspraktikern ist vor allem der Kontakt mit der Umwelt (Kunden) eigen. Zu diesen zählen die Autoren die Wissenswerker und die   
Wissensspezialisten. Jene sammeln und erzeugen implizites Wissen in Form von Fertigkeiten, die auf Erfahrungen beruhen. Dazu gehören zum Beispiel Angestellte in der Verkaufsabteilung oder Facharbeiter in der Montage. Ihre Stärke liegt darin, daß sie "mit Kopf und Händen" arbeiten. Die Wissensspezialisten wiederum sammeln, erzeugen und erneuern Wissen. Sie mobilisieren strukturiertes explizites Wissen in Form von technischen, wissenschaftlichen und anderen quantifizierbaren Daten. Ich zähle die von uns ausgebildeten Informationsmanager zu dieser Gruppe. Sie sollen nicht nur Wissen als Ressource mobilisieren, sondern auch an der Schaffung von Wissen mitwirken. Sie kommen dabei mit implizitem Wissen d.h. mit den Wissenswerkern in Berührung und müssen vor allem mit explizitem Wissen umgehen.   

Läßt sich das japanische Modell in einer globalisierten und auf Multikulturalität ausgerichteten Weltwirtschaft mit international agierenden Unternehmen anwenden? Wie funktioniert multikulturelle Informations- und Wissensschaffung? Diesen vielschichtigen Fragen gehen Nonaka und Takeuchi nach, indem sie anhand von Primera von Nissan und REGA von Shin Caterpillar Mitsubishi zeigen, wie sich japanische Unternehmen nicht-japanisches implizites Wissen aneignen. Die folgende kurze Geschichte in Zusammenhang mit dem Primera-Projekt gibt einen Einblick in die Problematik:  

"Die europäische Technologie-Verbindungsstelle von Nissan in Brüssel fungierte als Außenposten für das Primera-Projekt. Sie organisierte für die Leute aus Japan Fahrten in europäischen Autos, damit sie hautnah erleben konnten, welche Eigenschaften ein für den europäischen Markt bestimmtes Modell besitzen mußte. Die Besucher aus Japan erkannten sehr schnell den großen Unterschied zwischen dem, was man ihnen über Kurven- und Bremsverhalten erzählt hatte, und dem, was sie nun selbst erlebten. Für viele war es ein heilsamer Schock, der eine kreative Fluktuation auslöste. Nicht wenige der überaus selbstbewußten Motorspezialisten kehrten reichlich geknickt von ihrem Ausflug nach Europa zurück. Der Außenposten diente auch als Informationszentrum zur Verbindung von Europa und Japan. Auf diesem Wege gelangten zum Beispiel die Informationen nach Japan, daß man einen Sitz brauchte, in dem man auch bei einer 800-km-Fahrt von Brüssel nach Zürich nicht ermüdet, oder daß der Warnlichtschalter in der Mitte des Armaturenbretts angebracht werden mußte, damit er auch vom Beifahrer betätigt werden kann." (Nonaka und Takeuchi 1997, S. 231)

Daraus läßt sich für die Praxis des Wissensmanagements u.a. lernen, daß etwas, was für japanische Produktentwickler notwendig und möglich war, nämlich das Kennenlernen von kulturellen, geographischen usw. Unterschieden am eigenen Leib, auch zwischen den verschiedensten Wirtschaftspartnern möglich und ebenfalls produktiv sein müßte. Bei aller berechtigten Euphorie um virtuelle Unternehmen, globalen Informationsaustausch durch Intranets und Extranets, Virtual Reality u.v.a.m. ist dies auch eine ernüchternde Auskunft, die den Blick des global agierenden Herstellers zugleich (!) auf Lokalität, Individualität und Leiblichkeit richtet.   

Höchste Qualitätsleistung erreicht man gerade im Falle industrieller Massenanfertigung durch Veränderung festgefahrener und einverleibter Vorurteile. Dies ist aber wiederum nur möglich, wenn die Bereitschaft da ist, den Standpunkt des Anderen am eigenen Leibe zu erfahren und den wahrgenommenen Unterschied explizit zu machen. Das Programm zur Informations- und Wissensschaffung in einem Unternehmen läßt sich als ein Sieben-Schritte Prozeß beschreiben:  

• Eine Wissensvision schaffen 
• Eine Wissensgemeinschaft bilden 
• Ein energiegeladenes Interaktionsfeld erzeugen 
• Auf dem neuen Entwicklungsprozeß aufbauen 
• Das Middle-up-down-Management einführen 
• Auf eine Hypertextorganisation umstellen 
• Ein Wissensnetz mit der Außenwelt einrichten. 

Die Bedeutung der Informations- und Wissensschaffung gegenüber ihrer bloßen Verarbeitung im Unternehmen wird von den Autoren folgendermaßen unterstrichen:   

"Unternehmen stellen sich auf ein unsicheres Umfeld nicht nur durch passive Anpassung ein, sondern auch durch aktives Zusammenwirken. Unternehmen können sich verwandeln. Dennoch werden sie häufig als passiv und statisch betrachtet. Ein Unternehmen, das rasche Veränderungen im Umfeld dynamisch bewältigen will, darf Informationen und Wissen nicht nur effizient verarbeiten, es muß sie selbst hervorbringen. Es muß sich durch die Auflösung des existierenden Wissenssystems und durch die Entwicklung innovativer Denk- und Handlungsmodelle selbst erneuern." (Nonaka und Takeuchi 1997, S. 64)

Das Hervorbringen von Wissen beruht auf dem Zusammenwirken von kontextbezogenen auf subjektiver Relevanz basierenden Auswahlprozessen, die in Form von Wertpräferenzen und Wunschvorstellungen meistens und größtenteils implizit bleiben. Diese Ressource zu mobilisieren und zwar sowohl bei jedem Mitarbeiter des Unternehmens als auch in seinem ganzen Umfeld bildet das Ziel dieses Ansatzes. Im Jahr des Erscheinens der deutschen Übersetzung des Buches von Nonaka und Takeuchi gab die Unternehmensberatung Dr. Wieselhuber & Partner das Handbuch Lernende Organisation. Unternehmens- und Mitarbeiterpotentiale erfolgreich erschließen heraus (Wieselhuber 1997), in dem namhafte deutsche Firmen – darunter Mercedes Benz AG, DG-Bank, Bayerische Hypotheken- und Wechsel-Bank AG, München, AEG, Lufthansa-Consulting GmbH, Festo AG Esslingen, Mannheimer Versicherung AG - auf die Bedeutung von Lernprozessen als Instrument des Unternehmungswandels hinwiesen.   

Aus theoretischer Sicht nahmen Georg Schreyögg und Christian Noss (Institut für Management, Freie Universität Berlin) (Schreyögg und Noss 1997) zum Ansatz von Nonaka und Takeuchi folgendermaßen kritisch Stellung. Schreyögg und Noss fassen Unternehmen als Wissenssysteme auf. Neues Wissen entsteht im Zuge von Lernprozessen auf der Grundlage vom eigenen Wissen einer Organisation. Diese Einsicht steht der traditionellen mechanistischen Auffassung gegenüber, wonach Lernprozesse lediglich reaktiv als Resultat von Anstößen (Stimuli) stattfinden. Organisationen beruhen auf einer spezifischen "Wissensbasis" – bestehend aus Routinen, Patenten, technischen Aufzeichnungen aller Art usw. –, die dann durch Lernprozesse verändert wird. Die klassische Einteilung organisatorischer Wissenselemente unterscheidet zwischen Regel- und Faktenwissen. Zum  ersten zählen kausal erklärte Zusammenhänge aller Art. Wissen ist demnach dann wirksam, wenn auf der Grundlage von Regeln der faktische Erfolg tatsächlich eintritt.  

Diese Verknüpfung von Regelwissen und faktischem Erfolg greift aber, so die Autoren, zu kurz, da sie andere Wissensarten nicht berücksichtigt, darunter "die heute so viel diskutierte Differenz von explizitem bzw. artikuliertem und implizitem "unterschwellig" vorhandenem Wissen" (Schreyögg und Noss 1997, S. 70) Gegenüber dem von Gregory Bateson als "digitales Wissen" bezeichneten expliziten Wissen weisen Schreyögg und Noss auf die von Nonaka und Takeuchi vorgestellten Formen der Wissenskonversion hin. Sie unterscheiden zwischen drei Lerntypen, nämlich:  

Lernen I: Veränderung des impliziten oder expliziten Wissens, "die jedoch im Rahmen bestehender Grundüberzeugungen und Basisprämissen der Organisation entwickelt wird"  

Lernen II: "Vorherrschende Basisannahmen und Grundsätze werden in Frage gestellt und durch neues Orientierungswissen (...) ersetzt"  

Lernen III: das "das Wissen um die Lernprozesse selbst zum Inhalt hat." (Schreyögg und Noss 1997, S. 73)  

Die von Nonaka und Takeuchi ausgearbeiteten vier Modi der internen Wissensgenerierung in Organisationen werden in bezug auf diese drei Lernformen gesetzt. Das Explizitmachen vom impliziten Wissen findet im Falle von Lernen II und III so statt, daß keine Zurücknahme in die Sozialisierung oder Internalisierung führt. Dies gilt ausschließlich für Lernen I. Die permanente Lernfähigkeit des Unternehmens wird durch Externalisierung und Kombination stets wachgehalten. Damit stellen Schreyögg und Noss das Spiralmodell teilweise in Frage. Sie kritisieren dabei ausdrücklich, daß die Generierung von Wissen im Spiralmodell beim Individuum beginnt und sich dann in der Gruppe sowie in der Organisation weiterentwickelt. Sie sehen als problematisch an, daß der Wissenserzeugungsprozeß beim Individuum beginnen soll. Demgegenüber betonen sie, daß der Ausgangspunkt die organisatorische Wissensbasis ist. Dieser Kritik wäre zu entgegnen, daß das Spiralmodell zwar einen solchen Ausgangspunkt suggeriert, während in Wahrheit alle vier Modi gleichursprünglich sind, so daß das implizite Wissen des Individuums immer schon seinen Ausgang in einem sozialisierten Internalisierungsprozeß nimmt, der wiederum teilweise auf externalisiertem und kombiniertem Wissen basiert.  

Eine zweite Kritik richtet sich gegen die These, daß die Restrukturierung der Wissensbasis durch selbstgeneriertes neues Wissen den Durchgang durch alle vier Modi voraussetzt, während dies in Wahrheit nur für Lernen I zutrifft. Außerdem ist es nicht sinnvoll oder, wie ich hinzufügen möchte, notwendig – und letztlich auch in vielen Fällen nicht möglich -, immer implizites in explizites Wissen oder umgekehrt zu überführen. Es ist nur die Frage, ob dies von Nonaka und Takeuchi behauptet wird.  

So ziehen die Autoren die Schlußfolgerung, die vier Typen der Wissenskonversion je nach Lernform unterschiedlich zu behandeln und andere Formen der Wissensgenerierung je nach Bedarf stärker zu berücksichtigen. Dazu zählen zum Beispiel der Systemvergleich im Sinne des Benchmarking, das Experimentieren oder das neugierige Suchen. Diese und andere Lernformen scheinen mir aber wiederum in das Modell von Nonaka und Takeuchi integrierbar (Capurro 1999).  

Der Ansatz von Nonaka und Takeuchi wird auch in verschiedenen Beiträgen des von Hans Dietmar Bürgel (Lehrstuhl für Forschungs- und Entwicklungsmanagement, Universität Stuttgart) herausgegebene Buch Wissensmanagement: Schritte zum intelligenten Unternehmen (Bürgel 1998) gewürdigt. Der Herausgeber betont im Vorwort seinen persönlichen Anstoß für die Auseinandersetzung mit der Frage des Wissensmanagements in Unternehmen, nämlich die Aussage, daß Wissen in Unternehmen zwar vorhanden, aber nur bis maximal 40% genutzt wird:   

"Das muß einen Betriebswirt natürlich stutzig machen und auf Abhilfe  sinnen lassen, hieße es doch geradezu, daß der überwiegende Teil des in den Unternehmen und in den Köpfen der Mitarbeiter vorhandenen Wissens nicht genutzt würde – eine enorme Ressourcenverschwendung und Wertschöpfungsbarriere." (Bürgel 1998, S. V)

Das Schlüsselwort um dieses Defizit zu beheben ist für Bürgel tacit knowledge,   

"verborgenes Wissen, das durch geeignete Organisation genutzt wird, indem diese die Mitarbeiter vor allem in den mittleren Hierarchien anspricht, sie zu Kreativität aufruft, die ihren Lauf nehmen darf." (ebda.)

Bürgel und Zeller betonen in ihrem Beitrag Forschung und Entwicklung als Wissenscenter (Bürgel und Zeller 1998), daß der "Königsweg" vom aktuellen zum künftigen Wissen, bei dem Erfahrungs- in Rationalitätswissen übergeht, als Wissensquelle der Wissensnutzung angesehen werden sollte. Zu diesem führt "kritisch hinterfragtes Erfahrungswissen in Neukombination von Wissenselementen aus explizitem und implizitem Wissen" (Bürgel und Zeller 1998, S. 58) Implizites Wissen bedarf ganz besonders der Aufmerksamkeit des Managements:   

"Dies sind die Kenntnisse und Erfahrungen der Mitarbeiter oder auch in der Unternehmenskultur gebundene Wertvorstellungen, die zu besonderen Synergien führen können." (ebda.)

Der F&E-Prozeß ist ein Wissensprozeß, bei dem die von Nonaka und Takeuchi beschriebene Wissensspirale auf individueller und kollektiver Ebene eine conditio sine qua non (eine notwendige Bedingung) darstellt.  
 

3. Wissensarbeit

In ihrem Buch Working Knowledge stellen Thomas Davenport und Laurence Prusak (1997) eine Reihe von Analysen aus der Praxis des Wissensmanagements dar, die Sinn und Zusammenhang von Information und Wissen in der unternehmerischen Praxis in einem anderen Kulturkreis verdeutlichen.   

Ihr erster Fall ist das virtuelle Teamwork-Programm von British Petroleum (BP), einem globalen Unternehmen auf der Suche nach lokalen Verbindungen. Im Jahr 1993 (!) gab die für die Suche und Herstellung von Öl zuständige Abteilung BPX (BP Exploration) ihren 42 selbständigen mittelgroßen Firmen die Freiheit, ihre Prozesse selbst zu gestalten und nach lokalen Lösungen zu suchen. Aufgrund des 1994 lancierten Virtual Teamwork Program sollten diese Firmen in der Lage sein, von verschiedenen Lokalitäten aus miteinander zu kooperieren. Das Projekt entstand nicht mit der Überschrift "Wissensmanagement", aber es ging um Wissensteilung und –mitteilung.   

Das Ziel war nicht die Bildung eines Informations- oder Wissensarchivs, sondern die Vernetzung von Experten. Dabei stand nicht die Kommunikationstechnologie in Mittelpunkt, sondern die gemeinsame Arbeit. Das für die Technik verantwortliche Team sprach von coaching und nicht von training, um die aktive Rolle der Nutzer hervorzuheben. Die folgende Episode zeigt Sinn und Erfolg dieses frühen virtual teamworking im Bereich des Wissensmanagements.   

Als 1995 wegen eines Hardware-Fehlers ein Übungsschiff in der Nordsee seine Operationen nicht weiterführen konnte, stellten die Ingenieure die Hardware vor einer kleinen Videokamera auf, die mit einer der virtuellen Gruppenstationen von BP verbunden war. Sie riefen über Satellit das Bureau eines Experten in Aberdeen an, der die defekte Hardware am Bildschirm analysierte und zugleich mit den Bordingenieuren sprach. Das führte rasch zur Behebung der Panne. In der Vergangenheit hätte man zur Lösung dieses Falles den Fachmann mit dem Helikopter hinfliegen oder ein anderes Schiff (Kostenpunkt: $ 150,000 täglich) hinschicken müssen. Die Panne dauerte nur einige Stunden.  

Davenport und Prusak ziehen die Schlußfolgerung, daß der Wissenstransfer von Mensch zu Mensch, genauer face-to-face, besonders effizient ist, daß aber für Routine-Probleme die Speicherung von Lösungen ebenfalls sinnvoll ist. Allerdings sind der Kodifizierung von Lösungen zum Beispiel in Form von mit explizitem Wissen funktionierenden Expertensystemen vor allem bei komplexen oder nicht scharf definierbaren Problemen – gegenüber den euphorischen Prognosen der 80er Jahre -, deutliche Grenzen gesetzt (Davenport und Prusak, 1997, S. 84). Eine weitere Schlußfolgerung ist die, daß, wenn Wissen zur  Lösung von unternehmerischen  Problemen beiträgt, sich ein entsprechender Wissensmarkt entwickelt. Eine für Unternehmen wichtige Art von explizitem Wissen stellen Patente dar. Dieses Wissen muß aber wiederum in der jeweiligen Organisation zugänglich gemacht und bewertet werden. Als der Wissensmanagement-Direktor ("director of intellectual asset management") von Dow Chemicals, Gordon Petrash, die "vergessene" Bedeutung der 29.000 Patente der Firma erkannte, begann er mit einem  Evaluierungsprojekt, um festzustellen, welche Patente verkauft und welche noch benutzt werden könnten. Das Ergebnis war die Einsparung von $ 1 Million Gebühren für wenig genutzte Patente in den ersten achtzehn Monaten sowie die Eröffnung eines Potentials  für neue Produkte (Davenport und Prusak 1997, S. 85).   

Wichtige Fragen bei der Strukturierung von explizitem Wissen betreffen zum Beispiel die Entscheidung, welche Inhalte in relationalen Datenbanken oder in Webseiten verfügbar gemacht werden sollten oder die Einsicht, daß nicht immer die Schnelligkeit (velocity), sondern öfter die Zähflüssigkeit (viscosity) d.h. die Verdichtung beim Wissenstransfer entscheidend ist, etwa im Falle eines Lehrlings, der sich über längere Zeit aufgrund eines engen zwischenmenschlichen Kontakts Detailwissen aneignet (Davenport und Prusak 1997, S. 102-104). Wesentliche Voraussetzung eines effektiven Wissensmitteilungsprozesses ist eine gemeinsame Sprache. Dazu ist die Entwicklung eines Thesaurus für die Abfrage von archiviertem Wissen unerläßlich (Davenport und Prusak 1997, S. 134-135).  

Wie wichtig das passende Medium ist, zeigen Davenport und Prusak am Beispiel von Mobil Oil: Als die Ingenieure in Kansas ihre Erfahrungen mit der Einsparung von Dampf bei Bohrungen anderen Stellen in Form eines schriftlichen Memorandums mitteilten, geschah nichts. Der Information Manager erkannte, daß ein Stück Papier das verkehrte Medium war. Tage gemeinsamer intensiver Diskussionen erwiesen sich demgegenüber als erfolgreich (Davenport und Prusak 1997, S. 102-104). Viele Firmen in USA und Europa haben inzwischen die Stelle eines Chief Knowledge Officer (CKO)  geschaffen. Seine Aufgaben sind: : 

• Auf die Bedeutung von Wissen und Lernen aufmerksam zu machen 
• Design
• Implementierung und Kontrolle der Wissensinfrastruktur 
• Management von externen Informations- und Wissensquellen
• Eingabe von kritischem Input in den Prozeß der Wissensschaffung
• Design und Implementierung eines firmenadäquaten Kodifizierungskonzeptes
• Messen und Managen des Wertes von Wissen
• Management von Wissensmanagern im Unternehmen
• Entwicklung einer Wissensstrategie
Von allen diesen Aktivitäten, so Davenport und Prusak, sind drei entscheidend, nämlich "die Bildung einer Wissenskultur, die Schaffung einer Infrastruktur für das Wissensmanagement und daß sich im Endergebnis alles ökonomisch auszahlt." (Davenport und Prusak 1997, S. 115) Als erfolgreiches Beispiel eines Web-basierten Wissensmanagements stellen die Autoren die Firma Hewlett-Packard dar (Davenport und Prusak 1997, S. 123 ff)

4. Wissen managen

Im Mittelpunkt des Buches von Gilbert Probst, Steffen Raub und Kai Romhardt Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen  (Probst u.a. 1997) steht der Wissensbegriff. Dieser hängt eng mit den Begriffen Zeichen, Daten und Information zusammen. Sie schreiben:  

"Die Zusammenhänge zwischen diesen Ebenen werden häufig als Anreicherungsprozeß dargestellt. Zeichen werden durch Syntaxregeln zu Daten, welche in einem gewissen Kontext interpretierbar sind und damit für den Empfänger Information darstellen. Die Vernetzung von Information ermöglicht deren Nutzung in einem bestimmten Handlungsfeld, welches als Wissen bezeichnet werden kann. Teilweise werden aufbauend auf dieser Trennung noch zusätzliche Ebenen wie Weisheit, Intelligenz oder Reflexionsfähigkeit unterschieden." (Probst u.a. 1997, S. 34-35)

Von Information sprechen wir also dann, wenn Daten im Sinne eines syntaktisch strukturierten Zeichenvorrates von einem Empfänger in einem bestimmten Kontext interpretiert werden. Information ist das Ergebnis eines Interpretationsvorganges. Das In-Beziehung-Setzen von Informationen untereinander bezeichnen die Autoren als Wissen. Der Transformationsprozeß von Daten in Information und Wissen ist die Kernaufgabe des Informations- und Wissensmanagements.   

Informations- und Wissensmanager sind Interpreten von Daten und Informationen. Der Kontext sind die geschäftlichen Aktivitäten eines Unternehmens. So sind zum Beispiel die Flugdaten für den schweizer Reiseveranstalter KUONI nur dann sinnvoll, wenn sie so aufbereitet werden, daß sie einen Informationswert besitzen, worauf dann ein KUONI-Berater vor dem Hintergrund der Reisebedürfnisse eines Kunden diesem eine Empehlung geben kann, so daß er auf der Basis des so gewonnenen Wissens eine begründete Entscheidung treffen kann.  

Daraus folgt, daß diese Ebenen einerseits unterschieden werden müssen, sie aber andererseits im Kontext eines Unternehmens in ihrer wechselseitigen Abhängigkeit verstanden und koordiniert werden sollten. Ein gutes Datenmanagement durch das Rechenzentrum macht wenig Sinn, wenn die Daten nicht als Basis für ihre Interpretation und Strukturierung durch das Informationsmanagement benutzt werden. Ein effizientes Informationsmanagement verfehlt wiederum sein Ziel, wenn die aufbereiteten Informationen nicht in den entsprechenden Abteilungen des Unternehmens als Basis für die Wissensschaffung weitergegeben werden. Die Autoren betonen deshalb, daß Daten, Information und Wissen ein "Kontinuum" bilden, wo der "Qualitätswandel" eine Steigerung des informationellen Mehrwertes bedeutet. Information ist die Nahtstelle zwischen Daten und Wissen. Wissen ensteht, so die Autoren, aus der langsamen und stettigen Strukturierung von Informationen (Probst u.a. 1997, S. 37).  

Der primäre Träger dieses Transformationsprozesses im Unternehmen und somit auch der Träger der "organisationalen Wissensbasis" ist das Individuum. Diese Bindung von Wissen an das Individuum macht den Unterschied zwischen Wissen auf der einen und Daten und Informationen auf der anderen Seite aus. Sie schreiben:  

"Wissen bezeichnet die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen" (Probst u.a. 1997, S. 44).

Informationen haben, demgegenüber, einen höheren Allgemeinheitsgrad oder, genauer gesagt, einen höheren Abstraktionsgrad. Sie können unterschiedlich vernetzt und somit situationsgebundener eingesetzt werden. Daß Wissen an Individuen gekoppelt ist, bedeutet aber nicht, daß Informationen losgelöst vom menschlichen Interpreten aufzufassen wären. Die Möglichkeit ihrer Verwandlung in Wissen hängt vom stärkeren oder schwächeren Vernetzungsgrad ab.   

Für die Autoren ist das Wissen "in den Köpfen" der Mitarbeiter, oder, konkreter gesagt, sind die Wissensarbeiter die Hauptwertschöpfer eines Unternehmens. Diese Einsicht müßte zur Aufwertung und Pflege dieses intellektuellen Kapitals einer Firma als wesentlicher Teil des Arbeits- und Wertschöpfungsprozesses führen. Informationen werden im Rahmen eines individuellen Wissensnetzes zu Wissen. Aber auch Kollektive bilden die Basis für Wissen in Organisationen. Es entsteht durch das Zusammenspiel aller Beteiligten. Kollektives Wissen ist mehr als die Summe individuellen Wissens. Da es das Produkt eines Sozialisationsprozesses ist, läßt sich kollektives Wissen nicht extern einkaufen. Solche organisationalen Kompetenzen bilden einen Schutz für das Unternehmen gegenüber der Konkurrenz. Die Autoren schreiben:  

"Kollektives Wissen läßt sich für Wettbewerber schwer analysieren. Wie ließe sich etwa präzise definieren, aufgrund welcher Fähigkeiten es BMW gelingt, "Freude am Fahren" zu vermitteln, warum das Fliegen mit THAI AIRLINES "smooth as silk" ist oder weshalb AEG-Haushaltsgeräte "aus Erfahrug gut" sind. Außer intelligentem Marketing zur Verankerung der jeweiligen Werbebotschaft sind für die hervorragende Kundenwahrnehmung dieser Produkte sicherlich auch eine Reihe spezifischer Fähigkeiten verantwortlich, welche die Konkurrenz nicht präzise voneinander trennen kann und somit die Imitierbarkeit der Fähigkeit einschränkt." (Probst u.a. 1997, S. 43).

Die Aufgabe des betrieblichen Informationsmanagements besteht also letztlich darin, zu dieser Einmaligkeit und Nicht-Imitierbarkeit der individuellen und kollektiven Wissensbasis eines Unternehmens durch gezielte Strukturierung von Daten und kontexbezogene Vernetzung beizutragen.  
 

Übungen 

1. Welche sind die Kernaufgaben des betrieblichen Informations- und Wissensmanagements?  

2. Welche Bedeutung hat die Unterscheidung zwischen Daten, Information und Wissen für ein Unternehmen?  

3. Was verstehen Nonaka und Takeuchi unter "implizitem Wissen" und warum messen sie dieses Wissen eine besondere Bedeutung bei?  

4. Beschreiben Sie verschiedene Typen von Informations- und Wissensmanagern  

5. Erläutern Sie die Bedeutung des Informationsmanagements für ein Unternehmen anhand eines Beispiels  

6. Was verstehen Probst, Raum und Romhardt unter "kollektivem Wissen"?  

7. Wie unterscheiden Probst, Raum und Romhardt zwischen Daten,  Information und Wissen?

Literatur und Links

Bürgel, H.D. Hrsg. (1998): Wissensmanagement: Schritte zum intelligenten Unternehmen. Berlin.  

Borghoff, U., Pareschi, R. Eds. (1998): Information Technology for Knowledge Management. Berlin/Heidelberg.  

Bürgel, H.D., Zeller, A. Hrsg. (1998): Forschung und Entwicklung als Wissenscenter. In: H.D. Bürgel Hrsg.: Wissensmanagement: Schritte zum intelligenten Unternehmen. Berlin u.a. 53-65.  

Bullinger, H.-J., Wörner, K., Prieto, J. (1997): Wissensmanagement heute: Daten, Fakten, Trends; Ergebnisse einer Unternehmensstudie des Fraunhofer-Instituts für   

Arbeitswirtschaft und Organisation in Zusammenarbeit mit dem Manager Magazin. Stuttgart.  

Bullinger, H.-J. Hrsg. (1996): IAO-Forum, Stuttgart, 12. November 1996. Tagungsdokumentation . Electronic Business II: Internet & Intranet. Strategien,  Anwendungen, Technologie.  

Capurro, R. (1998): Wissensmanagement in Theorie und Praxis. In: Bibliothek. Forschung und Praxis 22, Nr. 3, 346-355.  

Capurro, R. (1999): Wissensmanagement und darüber hinaus. 

Davenport, Th. H., Prusak, L. (1997): Working Knowledge: How Organizations Manage what they know. Boston, Mass. (http://www.bus.utexas.edu/kman)  

Gundry, J.: Knowledge Management. (http://www.knowab.co.uk/kma.html)  

Hill, H. Hrsg. (1997): Wissensmanagement. Köln u.a. 1997  

Großklaus, G. (1996): Interkulturelle Medienwissenschaft. In: Jahrbuch Deutsch als Fremdsprache 22, 191-206.  

Klein, D. (1998): The strategic management of intellectual capital. Boston.  

Klonovsky, M. (1998): Sagen Sie mal, Kurt Masur... In: Focus 12, 102-106.  

Krcmar, H. (1997): Informationsmanagement. Berlin.  

Krystek U., E. Zur, E. Hrsg. (1997): Internationalisierung. Eine Herausforderung für die Unternehmens-führung. Berlin.  

Kuhlen, R. (1995): Informationsmarkt. Chancen und Risiken der Kommerzialisierung von Wissen. Konstanz.  

Lamparter, D.H. (1998): Sie werden wiederkommen. Ein Buch über einen japanischen Erfolgsunternehmer. In: DIE ZEIT Nr. 16, 8. April, 24.  

Macharzina, K., Oesterle, M. Hrsg. (1991): Handbuch Internationales Management. Wiesbaden.  

Müller, A.v. (1997): Denkwerkzeuge für Global Player. In: U. Krystek, E. Zur, Hrsg.: Internationalisierung. Eine Herausforderung für die Unternehmensführung.  Berlin.  

Nonaka, I., Takeuchi, H. (1997): Die Organisation des Wissens. Wie japanische Unternehmen eine brachliegende Ressource nutzbar machen. Frankfurt a. M.  

Polanyi, M. (1985): Implizites Wissen. Frankfurt a.M.  

Probst, G., Raub, S., Romhardt, K. (1997): Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen. Wiesbaden.  

Reinmann-Rothmeier, G., Mandl, H. (1997): Die SZ-Serie Wissensmanagement: was die Serie wollte, was sie brachte und worauf sie aufmerksam macht. München.  

Reinmann-Rothmeier, G., Mandl, H. (1997): Wissensmanagement: Phänomene - Analyse - Forschung - Bildung. München.  

Schneider, U. Hrsg. (1996): Wissensmanagement: die Aktivierung des intellektuellen Kapitals. Frankfurt a.M.  

Schreyögg G. Hrsg. (1996): Wissensmanagement. Berlin  

Schreyögg, G., Noss, Chr. (1997): Zur Bedeutung des organisationalen Wissens für organisatorische Lernprozesse. In: Dr. Wieselhuber & Partner, Hrsg.: Handbuch Lernende Organisation. Unternehmens- und Mitarbeiterpotentiale erfolgreich erschließen. Wiesbaden, 67-76.  

Schüppel, J. (1996): Wissensmanagement: organisatorisches Lernen im Spannungsfeld von Wissens- und Lernbarrieren. Wiesbaden.  

The Oxford English Dictionary (1989), Oxford  

Dr. Wieselhuber & Partner, Hrsg. (1997): Handbuch Lernende Organisation. Unternehmens- und Mitarbeiterpotentiale erfolgreich erschließen. Wiesbaden.  

Winkelhage, J. (1998): Dienstleister, die beim Denken helfen. In: FAZ, 28. März, Nr. 74, S. 15.  

Wittmann, W. (1959): Unternehmung und unvollkommene Information. Köln.  
  
  
LINKS   

WWW Virtual Library on Knowledge Management   

The Knowledge Management Conference   

 

  

Inhalt

Einleitung

II. Der Informationsbegriff in der Informationswissenschaft 

III. Der Informationsbegriff in anderen Disziplinen

IV. Zur Geschichte des Informationsbegriffs  

Rückblick und Ausblick 

 

   

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