LÄSST SICH WISSEN MANAGEN?

Eine informationswissenschaftliche Perspektive

Rafael Capurro
 
 
 
 

Zuerst erschienen in: Wolf-Fritz Riekert, Martin Michelson (Hrsg.): Informations- wirtschaft. Innovation für die Neue Ökonomie. Wiesbaden: Deutscher Universitätsverlag 2001, S. 139-172. Der Teil 1.4 erschien in: Th. A. Schroeder, Hrsg.: Auf dem Weg zur Informationskultur. Wa(h)re Information? Schriften der Universitäts- und Landesbibliothek Düsseldorf, Bd. 32. Festschrift für Norbert Henrichs zum 65. Geburtstag. Düsseldorf (2000), S. 127-139.

 

 
INHALT
 

1.1 Einleitung 
1.2 Was ist Wissen? 
1.3 Bausteine des Wissensmanagements 
1.4 Wissensmanagement und darüber hinaus 
1.5 Ausblick 

Literaturverzeichnis 
 

 
 
 

1.1 Einführung

Das Bewußtsein, dass der Erfolg eines Unternehmens entscheidend von seiner Lernfähigkeit abhängt, nimmt in jüngster Zeit immer mehr zu. Gründe dafür sind zum einen die verschärfte globale Wettbewerbssituation sowie zum anderen die Entwicklung der Informations- und Kommunikations- technologien, die ständig neue Möglichkeiten für das Management von Informationsressourcen sowohl innerhalb eines Unternehmens als auch zwischen diesem und der Umwelt bieten. Informationsmanagement umfaßt sowohl das Management der Ressource Information innerhalb eines Unternehmens (information resource management) als auch das Manage- ment von externen Informationsquellen (information resources management). Informationsmanagement dient wiederum dem Wissens- management auf allen Ebenen eines Unternehmens.  

Gegenüber dem in den 70er Jahren geprägten Schlagwort von der Informationsgesellschaft bahnt sich aber immer stärker die Einsicht in die Notwendigkeit einer Veredelung der Ressource Information anhand von selektiven, interpretatorischen und wertenden Prozessen, die zu dem führen, was wir in einem umfassenden Sinne Wissen nennen. Das neue Schlagwort von der Wissensgesellschaft macht heute die Runde. Der Wissenschaftstheoretiker Helmut  Spinner hat für einen umfassenden Wissensbegriff die Formel von Wissen "aller Arten, in jeder Menge, Güte und Zusammensetzung" geprägt (Spinner 1998, S. 104). Man erinnere sich an das Ziel der Abdeckung aller Wissensgebiete im IuD-Programm der Bundesregierung 1974-1977 (BMFT 1975). Ich habe Mitte der 80er Jahre auf die Bedeutung der Theorie von Interpretationsprozessen (Hermeneutik) für die Wiedergewinnung von elektronisch gespeicherten (Fach-) Infor- mationen hingewiesen (Capurro 1986). 

Es ist nicht hier meine Absicht, den Wechsel von der Informations- zur Wissensgesellschaft zu thematisieren. Mir scheint aber, dass ein solcher Wechsel sich so vollziehen müßte, dass Wissen und Information als zwei sich gegenseitig bedingende Dimensionen wahrgenommen werden. Während aus der Sicht des Wissens Information als ein zu veredelnder Rohstoff erscheint, stellt sich das Wissen, von der Information her gesehen, als mitteilbare Information dar. Man denke an den bekannten Ausspruch von Dr Johnson, als dieser sich zusammen mit dem berühmten Maler Sir Joshua Reynolds in der Bibliothek von Mr. Cambridge befand und Johnson eifrig anfing, die Bücher von hinten aufzuschlagen. Darauf bemerkte Sir Joshua, dass Johnson zu den Büchern rennt, wie er zu en Gemälden, nur dass er vom Bild mehr sehen kann als Johnson von den Büchern. Mr Cambridge machte dann die folgende Bemerkung, nämlich, dass er, Cambridge, dieselbe Gewohnheit wie Johnson hätte und dieses Begehren, die Rückseite der Bücher anzuschauen, als merkwürdig empfindet. Darauf antwortete Dr Johnson:  

"‘Sir, der Grund ist offensichtlich. Wissen ist von zwei Arten: Entweder wir wissen selbst über einen Gegenstand, oder wir wissen, wo wir Information darüber finden können" ("Knowledge is of two kinds. We know a subject ourselves, or we know where we can find information upon it") (Boswell 1979, S. 186, meine Übers.) 
Information ist, mit anderen Worten, "das dokumentarisch vorhandene Wissen, sofern dieses dem Benutzer zugänglich bzw. "nützlich" gemacht wird (Information als kommunizierbares Wissen)" (Capurro 1978, S. 293). 

Das Thema Wissensmanagement steht auf der Tagesordnung der gegenwärtigen informationswissenschaftlichen und betriebswirtschaftlichen Forschung und zwar sowohl in Form einschlägiger Monographien (Mertins/Heisig/Vorbeck 2000; Kanti Srikantaiah/Koenig 2000, Von Krogh/Ichijo/Nonaka 2000; Zucker/Schmitz 2000; Weggeman 1999, Bürgel 1998, Borghoff/Parschi 1998, Davenport/Prusak 1997, Klein 1998, Nonaka/Takeuchi 1995) als auch in zahlreichen Websites und internationalen Meetings. Zu den letzten möchte ich den diesjährigen Kongress der American Society for Information Science (ASIS) hervorheben. Die Tagungsankündigung hebt die Bedeutung von Wissensmanagement folgendermaßen hervor:  

"Knowledge Discovery, Capture and Creation: Capturing tacit knowledge, data mining, collaboration, expert  directories, intelligent systems employing usage patterns (e.g. search strategies) etc.  
Classification and Representation: interface design, metadata, information visualization, taxonomies, clustering, indexing, vocabularies and automatic indexing, etc. 
Information Retrieval: search engines, intelligent agents, browsing vs. searching, navigation, knowledge/information architecture, data mining, etc. Knowledge Dissemination, communication, publishing (including internet vs. intranet vs. extranet), push vs. pull, etc.  
Social, Behavioral, Ethical, and Legal Aspects - information acceptance vs. rejection, behavior modifications, policies and politics, value assessments, corporate and national information cultures, knowledge seeking behavior, training for effective utilization, managing knowledge management, legislative and judicial issues." (ASIS, Annual Meeting, Chicago, 2000)
Es wird oft darauf hingewiesen, dass Information zum vierten Produktionsfaktor neben Arbeit, Boden und Kapital geworden ist. Dies ist eine These, die man aus historischer Sicht analysieren müßte. Dass Wissen nicht nur als Mittel zum Zweck der Gewinnmaximierung bestimmt werden sollte, ist eine alte Einsicht, worauf ich am Schluß zurückkommen werde. Wenn Information, Daten und Wissen heute einen maßgebenden Wirtschaftsfaktor darstellen, dann gewinnt die Frage, was genau darunter zu verstehen ist und wie sich diese Sachverhalte von anderen Wirtschaftsgütern unterscheiden eine besondere Bedeutung, worauf Krcmar auch hinweist (Krcmar 1997, S. 24). In seinem Buch Informationsmanagement weist Helmut Krcmar auf die klassische betriebswirtschaftliche Definition von Information als "zweckbezogenes Wissen" (Wittmann 1959) hin (Krcmar 1997, S. 22). Diese Definition wirft, so Krcmar, zwei Probleme auf: "Was ist Wissen?" und "was bedeutet zweckbezogen?". Auf die letzte Frage gibt Krcmar folgende Antwort, nämlich "daß nur solches Wissen als Information bezeichnet wird, das dazu dient, Entscheidungen oder Handeln vorzubereiten" (a.a.O.). Rainer Kuhlen hat die Devise "Information ist Wissen in Aktion" geprägt. 

Ist aber mit dieser Einsicht die Frage nach den Quellen unternehmerischer Kreativität beantwortet? Diesem Problem widmen sich Ikujiro Nonaka und Hirotaka Takeuchi, zwei renommierte Unternehmensexperten, in ihrem Buch The Knowledge-Creating Company (1995), das in deutscher Übersetzung mit dem etwas irreführenden Titel: Die Organisation des Wissens. Wie japanische Unternehmen eine brachliegende Ressource nutzbar machen (Nonaka/Takeuchi 1997) erschienen ist. Ihr Ansatz wurde sehr schnell von der Praxis rezipiert, wie die Beiträge im Handbuch Lernende Organisation (Wieselhuber 1997) zeigen. Ich werde den Ansatz von Nonaka/Takeuchi im dritten Abschnitt behandeln. Was aber ist Wissen?  
 

1.2 Was ist Wissen?

Seit 2500 Jahren wird in der abendländischen Tradition darüber nachgedacht und die Meinungen sind immer noch sehr unterschiedlich. Dabei spielt gerade der Unterschied zwischen Wissen und Meinen in der griechischen Philosophie und in der lateinischen Tradition (Griechisch: Wissen =  episteme, Meinen = doxa; Lateinisch: scientia bzw. opinio) eine entscheidende Rolle. Gegenüber dem bloßen Meinen unterscheidet sich Wissen durch die Angabe von Gründen (Griechisch: logos, Lateinisch: ratio) in bezug auf den zu erkennenden Gegenstand oder Sachverhalt in seinem Da- und Sosein. Wenn der Prozess der Angabe von Gründen wiederum einer Kritik oder Prüfung unterzogen wird, spricht man von wissenschaftlicher Methode. Die Angabe von Gründen auf der Basis von Methodenwissen ist die Auszeichnung von Wissenschaft. Empirische Wissenschaft fragt nach dem Wie und Warum eines Sachverhaltes und stellt die Gründe in Form von gesetzmäßigen Zusammenhängen dar.  

Die 'Was-Frage' im Sinne des Erfassens der Grundzüge oder des 'So-seins' oder  Wesens (Griechisch: eidos, idea; Lateinisch: forma, essentia, species) eines Gegenstandes ist Aufgabe der Philosophie. Diese Form des Wissens richtet sich auf das Erfassen von Bedeutungen oder Sinngehalten in einem Sinnhorizont. Das Ergebnis dieses Erkenntnisprozesses ist das Verstehen (Griechisch: dianoia, nous, Lateinisch: intellectus, ratio). Daraus entstand im 19. Jahrhundert der Gegensatz zwischen Erklären und Verstehen und die methodische Unterscheidung zwischen Geistes- und Naturwissenschaften (W. Dilthey). Diese berühmte Kontroverse führte im 20. Jahrhundert - durch die Analyse des Verstehensprozesses durch die Hermeneutik (H.-G. Gadamer) und des wissenschaftlichen Erklärungsprozesses durch die Wissenschafts- theorie (K. Popper) - zu der Einsicht, dass wissenschaftliche Theorien auf der Basis eines nur teilweise explizierbaren Vorverständnisses oder eines  Paradigmas (Th. S. Kuhn) beruhen. Der sogenannte Zirkel des Verstehens ist eine allgemeine Form dessen, was die Wissenschaft methodisch bei der Angabe von Gründen vollzieht. Mit dem Zirkel des Verstehens oder dem  hermeneutischen Zirkel ist der Zusammenhang von:  
  

(Vor-)Verstehen -> Auslegen -> Bildung eines neuen Vorverständnisses->...  

gemeint (Heidegger 1976). 

Dieser Zusammenhang besagt, dass das Erfassen oder Verstehen eines Sachverhaltes in seiner Bedeutung oder in seinem 'So-sein' immer auf der Basis eines tradierten vorverstandenen Bedeutungszusammehangs oder eines Bedeutungsnetzes ('Horizonts') stattfindet, der aber durch den Interpreten nie total ausgeschöpft werden kann, d.h. implizit bleibt (Gadamer 1975). Der Interpret bewegt sich oder lebt als Handelnder immer schon im Rahmen einer praktisch vorverstandenen Welt ('Lebenswelt'). In dem wir die Sprache erlernen, nehmen wir dieses tradierte Vorverständnis zunächst als gegeben wahr und handeln danach. Die Sprache ist ein Handlungshorizont. Das ausdrückliche oder explizite Verstehen von 'etwas als etwas' in Form einer Aussage oder des wissenschaftlichen Erkennens findet immer auf der Basis eines mit anderen 'mit-geteilten' und implizit kommunizierten Vorverständnisses statt. Die Zirkularität des Verstehens bedingt auch den Erkenntnisfortschritt in den Wissenschaften, die ihre Vor-Urteile mit äußerster Exaktheit durchleben (sollten). Diese Auffassung des Verstehens hat weitreichende Konsequenzen für die Theorie und Praxis des Informations- und Wissensmanagements (Capurro 1986 und 2000).  

Während also das Verstehen auf die Sichtbarmachung der Sachverhalte in ihren Bedeutungs- und Verweisungszusammenhägen zielt und dabei immer auf  vorgegebene Interpretationen basiert, richtet sich das Augenmerk des wissenschaftlichen Erklärens auf das Erfassen von Gesetzmäßigkeiten und somit auf  Prognose oder Vorhersage. Die klassische Wissenschaftstheorie, zum Beispiel in den Traditionen des Positivismus und des Logischen Empirismus, sah das Ziel wissenschaft- licher Erklärung in der zureichenden Begründung und der empirischen Verifizierbarkeit von Aussagen an.  

Das grundlegende Modell für Erklärung und Vorhersage von Ereignissen lieferten C.G. Hempel und P. Oppenheim (HO-Schema): Ein zu erklärendes Ereignis ('Explanandum') wird aufgrund von Anfangsbedingungen und universellen Gesetzesaussagen ('Explanans') erklärt, wobei:  
a) das 'Explanans' mindestens ein universelles Gesetz enthalten soll, das wirklich für die Erklärung benutzt wird,  
b) die Gesetze des 'Explanans' müssen empirischen Gehalt haben,  
c) alle Aussagen des Explanans müssen wahr oder (nach Popper) hochbestätigt sein.  
Schließlich muß das 'Explanandum' logisch aus dem 'Explanans' folgen.  

Explanans: 
A1, A2 ...., Ak Anfangsbedingungen  
G1, G1...., Gn Gesetze  

____________________________ logische Ableitung  

Explanandum:  
 

Gebenüber dem Positivismus und dem Logischen Empirismus betonte der Kritische Rationalismus (K. Popper) die Idee der kritischen Prüfung und der Falsifizierbarkeit und mit ihr die Auffassung des revidierbaren Wissens (Vermutungswissen) auf der Basis seiner (empirischen) Falsifikation. Eine zureichende Letztbegründung und Verifizierung von Allgemeinsätzen führt entweder zu einem unendlichen Regreß, oder zu einem Zirkel im Beweis oder zu einem willkürlichen Abbruch des Begründungsverfahrens ('Münchhausens Trilemma'). 

Außer dem deduktiv-nomologischen also auf (Kausal-)Gesetzen (Griechisch: nomos) basierenden Erklärungsart, ist auch eine induktiv- statistische auf  Wahrscheinlichkeit beruhende Erklärung möglich (Lenk  1972). Das deduktive Modell der Erklärung stützt sich auf Realgründen im Gegensatz zur bloßen Angabe von Überzeugungen oder Meinungen. Es unterscheidet sich von einer induktiven Argumentation u.a. dadurch, dass die Einzelinformationen über singuläre Fakten mit Gesetzesaussagen verbunden werden. Entsprechend diesem Modell finden Einzel- beobachtungen oder Einzelinformationen auf der Basis einer vorhergehenden Theorie oder Hypothese statt  ('Theoriebeladenheit der Beobachtungen'). Dabei ist aber zu berücksichtigen, dass "gewisse Formen des Verstehenszirkels in einem engen Zusammenhang zum 'Problem der Theoriebeladenheit der Beobachtungen'" stehen (Stegmüller 1979, S. 82), so dass dieser Zirkel nicht mehr zur Abgrenzung zwischen Geistes- und Naturwissenschaften dient, sondern ein Ausdruck der gemeinsamen Probleme darstellt.  

Die Weiterentwicklung der wissenschaftstheoretischen Diskussion führte zu einer Neuauffassung der Entstehung und Entwicklung wissenschaftlicher Theorien. In seinem Buch Die Struktur wissenschaftlicher Revolutionen (1976) zeigte Th. S. Kuhn, dass der Prozess der Wissenschafts- entwicklung  nicht kumulativ-kontinuierlich nach internen Kriterien (context of justification = Begründungszusammenhang), sondern von wissenschaftsexternen sozialen Faktoren (context of discovery = Entdeckungszusammenhang) diskontinuierlich verläuft. Der Schlüssel- begriff dafür ist für Kuhn der des "Paradigmas", womit u.a. anerkannte Vorbilder und Modelle wissenschaftlicher Praxis gemeint sind, die das bestimmen, was je nach Disziplin als 'rational' gilt. Wenn sich ein Paradigma durchgesetzt hat, spricht Kuhn von "normaler Wissenschaft", die im Falle eines "Paradigmenwechsels" eine "revolutionäre Phase" vollzieht. Eine revolutionäre Phase wird u.a. durch auftretende Anomalien oder unerwartete Ereignisse eingeleitet, die der Prognose entsprechend dem gültigen Paradigma widersprechen. Das führt u.U. zu größeren Komplikationen sowie schließlich zu einer Krise und zur Durchsetzung eines neuen Paradigmas. Eine verschärfte Form des Relativismus in Zusammenhang mit wissenschaftlichen Methoden und dem Erkenntnis- fortschritt vertritt Paul Feyerebend, der eine enge methodische Normierung zugunsten eines kreativen Denkens fordert (Feyerabend 1986)  

Die nomologische Erklärungsart und die damit verbundene Auffassung von Wissen stößt auf besondere Schwierigkeiten im Falle der Erklärung menschlichen Handelns und der damit zusammenhängenden historischen Entwicklungen, sofern nämlich keine universellen Gesetze dafür verfügbar sind. Hier beruhen die Regelmäßigkeiten auf Gewohnheiten oder auf durch Institutionen erlassenen Gesetze, die aber nicht von der Art der Natur- gesetze sind. Neben der Relativität dieser Regelungen kommt auch die Deutung der Handlungszwecke oder der Motive (im Gegensatz zu den kausalen Ursachen) sowie der spezifischen Situationen hinzu. Hier tritt die Erkenntnisform des Verstehens, d.h. des Deutens und praktischen (ethischen, politischen, rechtlichen) Argumentierens ein. Die Folgerungs- beziehungen betreffen Deutungen und Handlungen anstelle von Gesetzen und Ereignisaussagen (Schwemmer 1980).  
  
Die mit dem Wissensbegriff zusammenhängende Frage nach der Wahrheit läßt sich, wenn wir die Tratidionen von Hermeneutik und Wissenschaftstheorie berücksichtigen,  zweifach unterscheiden, je nachdem, ob wir etwas im Vorverständnis als wahr in einem bestimmten Sinnzusammenhang nehmen, oder ob wir, wie bei der wissenschaftlichen Erkenntnis, nach dem Wahrheitsgehalt von Sätzen fragen und uns dabei auf der (nomologischen oder Motive-deutenden) Erklärungsebene bewegen. Wahrheit meint im ersten Fall die (menschliche) Fähigkeit etwas in seiner Bedeutung kundzumachen oder aufzudecken, wie der griechische Begriff von Wahrheit (a-letheia = ent-hüllen, Un-Verborgenheit) ausspricht (Heidegger 1976a). Diese Vorgang kann sowohl durch Sprache i.e.S. als auch durch Bilder, Gesten, Töne etc. stattfinden.  

In der klassischen Logik bedeutet Wahrheit die Eigenschaft eines Urteils, durch die richtige Verbindung von Subjekt und Prädikat einen Sachverhalt zu treffen. Wahrheit ist die Übereinstimmung von Denken und Sache ('veritas est adaequatio intellectus et rei'). Eine bloße formale Übereinstimmung wird als  Richtigkeit bezeichnet. Für die semantischen Wahrheitstheorien (A. Tarski) ist der Satz "p" wahr dann und nur dann, wenn p, d.h. wenn der mit dem Satz gemeinte Sachverhalt besteht. Pragmatische Wahrheitstheorien, wozu auch die Kohärenztheorie der Wahrheit gehört, legen Wert auf die Dienlichkeit einer Aussage insbesondere für die Zwecke wissenschaftlicher Forschung. Verwandt damit ist die Konsenstheorie der Wahrheit, die Wahrheit im Hinblick auf den zu erreichenden Konsens im Rahmen eines "herrschaftsfreien" Diskurses (Habermas 1988) bestimmt. Für konstruktivistische Wahrheitstheorien schließlich bedeutet Wahrheit ein Prozeß des gemeinsamen Konstruierens oder Gestaltens eines Sinn- und Begrün- dungszusammenhangs, dessen Ergebnis sich pragmatisch bewährt.  
  
Wissen im Sinne von Verstehen eines Sachverhaltes hat zunächst mit der Richtigkeit von Aussagen sowie mit ihrer methodischen Begründung nichts zu tun, wohl aber mit der Bedeutung von Wahrheit im Sinne von 'etwas kundtun'. In diesem Sinne ist Wissen das Ergebnis eines Verstehensprozesses, der immer ein sozialer Kommunikationsprozess ist.

Wissensmitteilung beruht wiederum auf einem vorhergehenden tradierten und mit anderen immer schon 'mit-geteilten' Wissen. Das Erlernen der eigenen Muttersprache ist dabei ein eindrucksvolles Zeugnis dieses kommunikativen und auf tradiertem Vorwissen basierenden Prozesses des Wissenserwerbs. Nicht zufällig bedeutet das Wort 'Information' so viel wie 'Einprägen' oder 'In-formieren'. Im 19. Jahrhundert verwendete man das Wort  'Informator' im Sinne von 'Erzieher' und das ehrwürdige Wort 'Bildung' ist nichts anderes als die deutsche Übersetzung des Lateinischen informatio. Dieses wiederum verweist auf die griechischen Ursprünge des Wissensbegriffs, denn forma ist die lateinische Übersetzung von eidos oder idea (Capurro 1978, 1999). 

Die Kontroverse um den Wissens- und Wahrheitsbegriff im 20. Jahrhundert zeigt folgende Resultate:  

  • Eine scharfe Trennung zwischen Wissen und Meinen ist nicht möglich, da Wissen immer schon auf der Basis eines Meinens (Vorverständnis, Theoriebeladenheit der Beobachtung) stattfindet. 
  • Eine ausschließliche Ausrichtung von Wissen in Zusammenhang mit sprachlichen Aussagen erweist sich nicht nur als einen verkürzenden Intellektualismus, sondern verkennt auch die Wissensfähigkeit anderer menschlicher Ausdrucksweisen, darunter insbesondere Ton und Bild.
  • Wissen ist ein sozialer Prozeß. Das sogenannte 'Wissen in den Köpfen' ist nicht das Ergebnis eines solipsistisch verlaufenden Erkenntnisprozesses, sondern basiert auf einem Mitteilungsprozess. 
  • Wissen ist nicht nur auf die Frage nach methodisch gerichteter Erkenntnis und somit auf Wahrheit von wissenschaftlichen Aussagen ausgerichtet, sondern bedeutet ebensosehr 'etwas kundtun' und ist somit auf Mitteilung und Information bezogen. 
  • Wissen findet sowohl in einem Verstehen- als auch in einem Erklärungszusammenhang statt, wobei der Verstehenszusammen- hang auf das 'Was', der  Erklärungszusammenhang auf das 'Warum' eines Sachverhaltes ausgerichtet ist. In beiden Fällen ist ein Zirkel nicht nur nicht zu vermeiden, sondern notwendigerweise auch produktiv zu begehen. So wie es kein Wissen ohne Vorverständnis gibt, so gibt es auch keine wissenschaftliche Erklärung ohne Vorurteile bzw. ohne 'Vor-Urteile'. Empirisches Wissen ist immer theoriebeladen. 
Die Einsicht in die pragmatische Dimension des Wissens führt dazu, dass der Kategorie der Relevanz eine entscheidende Bedeutung nicht nur bei Wissensvermittlungsprozessen, sondern auch bei Verstehens- und Erklärungsprozessen beigemessen wird. Wissen, ob als Ergebnis eines Verstehens- oder eines Erklärungsprozesses, bedeutet immer Selektion. Sofern Selektion von einem handelnden Wesen vorgenommen wird, sind immer pragmatische oder lebensdienliche Ziele impliziert, die als Relevanzkriterien fungieren. Auch Wahrheit ist, wie Nietzsche hervorgehoben hat, eine pragmatische Kategorie. Das bedeutet wiederum nicht die Auflösung der Wahrheitsfrage, sondern die Einsicht in die Differenz zwischen nomologischen auf Ursachen und pragmatischen oder auf Ziele und Motive basierenden Erklärungen.  

Es ist also ein Unterschied ob wir  Wissensvermittlungsprozesse (Informationsmanagement) oder Verstehens- und/oder (wissenschaftliche) Erklärungsprozesse managen (Wissensmanagement). In beiden Fällen stellt sich die Frage der Relevanz an erster Stelle, im Hinblick nämlich auf die gesteckten Ziele sowie auf die dafür möglicherweise in Frage kommenden Mittel: 

  • Wissensmanagement bedeutet das Management von  Verstehens- und Erklärungsprozessen im Hinblick auf bestimmte Ziele, insbesondere auf die einer Organisation oder, enger gefaßt, auf die eines Unternehmens. 
  • Informationsmanagement bedeutet das Management von Wissensvermittlungsprozessen im Unternehmen, wobei hier auch das Datenmanagement zu differenzieren ist. 
Der Informationsmanager behandelt Wissen in dekontextualisierter Form. Der Wissensmanager ist derjenige, der das vermittelte Wissen einem (erneuten) Verstehens- und/oder Erklärungsprozeß unterzieht und es also rekontextualisiert. Diese Prozesse hängen eng zusammen und deshalb ist es auch sinnvoll, dass diejenigen, die sich vor allem mit dem Vemittlungsprozess von Wissen beschäftigen (Informationsmanagement) auch von Wissensmanagement und von Datenmanagement etwas verstehen und umgekehrt. Informationsmanagement bedeutet eine gezielte Ausrichtung der Vermittlung von Wissen. Wissensmanagement bedeutet, dass der Verstehens- und/oder Erklärungsprozess ebenfalls im Hinblick auf bestimmte Ziele ausgerichtet wird. 
 

1.3 Bausteine des Wissensmanagements

"Bausteine des Wissensmanagements" so nennen Gilbert Probst, Steffen Raub und Kai Romhardt die acht Problemfelder des Wissensmanagements (Probst et al. 1997; 5. Aufl. 2006). Ihm liegt die Einsicht in die Unterscheidung zwischen Wissen, Information, Daten und Zeichen zugrunde. Die Ressource Wissen als Basis eines Unternehmens ist untrennbar mit den Elementen:  

ZEICHEN 
DATEN 
INFORMATIONEN 

verbunden. 

Probst et al. schreiben:  

"Die Zusammenhänge zwischen diesen Ebenen werden häufig als Anreicherungsprozeß dargestellt. Zeichen werden durch Syntaxregeln zu Daten, welche in einem gewissen Kontext interpretierbar sind und damit für den Empfänger Information darstellen. Die Vernetzung von Information ermöglicht deren Nutzung in einem bestimmten Handlungsfeld, welches als Wissen bezeichnet werden kann. Teilweise werden aufbauend auf dieser Trennung noch zusätzliche Ebenen wie Weisheit, Intelligenz oder Reflexionsfähigkeit unterschieden." (Probst et al. 1998, S. 34-35)
Albrecht von Müller definiert Daten, Information und Wissen folgendermaßen: 
"Als Daten bezeichnen wir die symbolische Repräsentation von Sachverhalten (zum Beispiel den auf einem digitalen Thermometer ablesbaren Anzeigewert von "25° Celsius".)  

"Als Information bezeichnen wir ein Bündel von Daten, das in einer propositionalen Struktur zusammengefaßt ist. Die Aussage: "In München sind es heute, am 27.7.1996 um 13 Uhr, 25 Grad im Schatten" ist eine Information im Sinne dieser Definition."  

"Als Wissen schließlich bezeichnen wir die systematische Verknüpfung von Informationen dergestalt, daß prognostische oder explanatorische Erklärungen abgegeben werden können, d.h. sinnvolle Frage richtig beantwortet werden können (Beispiel: "Wenn sich vom Atlantik her ein  Tiefausläufer nähert und zugleich kein robuster Hochdruckkern über dem Kontinent besteht, steigt die Wahrscheinlichkeit von Niederschlägen auf 80%." (Müller 1997)

Entscheidend für das Verständnis der "Wissensbasis" eines Unternehmens ist die Einsicht in die Zusammengehörigkeit aber zugleich in die Differenz  zwischen Daten und Information. Ein perfektes Datenmanagement, dass nicht zu einem besseren Informations- management dient, ist sinnlos. Träger der Wissensbasis sind die Individuen sowie die Organisation als Ganzes. Diese ist als Zusammenspiel der Verhältnisse zwischen  den Individuen aufzufassen. Daraus ergeben sich folgende leitende Sichtweisen:  
"Wissen bezeichnet die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten,die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen. Dies umfaßt sowohl  theoretische Erkenntnisse als auch praktische Alltagsregeln und Handlungsanweisungen. Wissen stützt sich auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu diesen jedoch immer an Personen gebunden. Es wird von Individuen konstruiert und repräsentiert deren Erwar- tungen über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge." (Probst et al. 1998, S. 44)  

"Die organisationale Wissensbasis setzt sich aus individuellen und kollektiven Wissensbeständen zusammen, auf die eine Organisation zur Lösung ihrer Aufgaben zurückgreifen kann. Sie umfaßt darüber hinaus die Daten und Informationsbestände, auf welchen individuelles und organisa- tionales Wissen aufbaut." (Probst et al. 1998, S. 44) 

"Organisationales Lernen betrifft die Veränderung der organisationalen Wissensbasis, die Schaffung kollektiver Bezugsrahmen sowie die Erhöhung der organisationalen Problemlösungs- und Handlungskompetenz." (Probst et al. 1998, S. 44)
In ihrem pragmatischen Wisssensmanagement-Konzept unterscheiden Probst et al. sechs Bausteine des Wissensmanagements, die von folgenden Fragen geleitet werden:
 

1. Baustein Wissensidentifikation: Wie schaffe ich mir intern und extern Transparenz über vorhandenes Wissen?  Die Kernfragen  in diesem Bereich lauten:  
  

"Sie können nicht alles wissen, aber Sie sollten wissen, wo Sie nachzusehen haben. Wenn um uns herum das Wissen explodiert und sich in immer feinere Bereiche differenziert, kann man leicht den Überblick verlieren. Transparenz über intern und extern vorhandenes Wissen stellt  sich nicht automatisch ein. Transparenz muß organisatorisch unterstüzt werden. Wer im Wissenswettbewerb erfolgreich sein will, der muß sich schnell einen Überblick über interne und externe Experten zu kritischen Themen verschaffen können. Wissen Sie, wieviele Projekte in Ihrem Unternehmen parallel laufen und womit sie sich beschäftigen? Haben Sie Zugang zu einem Wissensbroker, welcher für Sie in den Untiefen des Internet und den weltweit anschwellenden Spezialdatenbanken kritische Informationen zusammenträgt?" (Probst et al. 1998, S. 99)
2. Baustein Wissenserwerb: Welche Fähigkeiten kaufe ich mir extern ein? Die Kernfragen  in diesem Bereich lauten: 
"Wer würde nicht gerne durch eine einmalige Zahlung eine zusätzliche Fremdsprache beherrschen? Was der einzelne nicht käuflich erwerben kann, ist Unternehmen auf verschiedensten Wissensmärkten möglich. Sie können auf dem Arbeitsmarkt nach Personen suchen, welche genau die Fähigkeiten besitzen, welche sie aus eigener Kraft nicht entwickeln können. Experten, Berater oder eingespielte Teams können angeworben werden, um interne Wissenslücken zu schließen. Doch häufig bleiben diese Investitionen ohne Wirkung. Experten bleiben isoliert oder werden abgelehnt, Beraterstudien wandern in die Schublade. Erworbenes Wissen ist häufig nicht mit Bestehendem kompatibel und wird abgestoßen." (Probst et al. 1998, S. 145) 
3. Baustein Wissensentwicklung: Wie baue ich neues Wissen auf? Die Kernfragen  in diesem Bereich lauten:  
"Bahnbrechende Ideen, überschäumende Kreativität und der Nobelpreis für den internen Laborchef. So stellen sich einige Unternehmen erfolgreiche Wissensentwicklung vor. Das Bessere ist der Feind des Guten, doch der Aufbau neuer Fähigkeiten im Unternehmen hat in der Regel wenig mit Zufall und viel mit systematischer, harter Arbeit zu tun. Wer erfolgreich Wissen entwickeln will, befindet sich immer im Spannungsfeld von Kreativität und systematischem Problemlösen. Nicht nur in Labors und Forschungs- und Entwicklungsabteilungen muß 'erfunden' werden, sondern in allen Wissensfeldern, welche für den Unternehmenserfolg wichtig sind. 
Wie entwickeln Sie Ihr Wissen über Kunden, Lieferanten oder Konkurrenten? Wie kooperieren Sie mit den think tanks dieser Welt?" (Probst et al. 1998, S. 175) 
 

4. Baustein Wissens(ver)teilung: Wie bringe ich das Wissen an den richtigen Ort?  Die Kernfragen in diesem Bereich lauten: 

"Teile und herrsche. Eine solche Politisierung von Wissen ist gefährlich, denn nur wenn Informationen oder Erfahrungen in den relevanten Entscheidungsgremien verfügbar sind, können sie für die gesamte Organisation nutzbar gemacht werden. Wird häufig Wissen geheimgehalten, weil damit Macht und Ansehen verbunden ist? Bleibt das wichtigste Wissen häufig Sache einzelner Mitarbeiter, weil es implizit mit den Aufgaben und Erfahrungen verbunden ist und bewußt gar nicht wiedergegeben werden kann? Durch E-Mail wird der kostengünstige Massenversand irrelevanter Informationen noch einfacher. Gleichzeitig können gewisse Erfahrungen nur im persönlichen Gespräch oder durch langfristige Nachahmung erworben werden." (Probst et al. 1998, S.  219)
5. Baustein Wissensnutzung: Wie stelle ich die Anwendung sicher? Die Kernfragen in diesem Bereich lauten:  
"Sie haben bestehende Wissenslücken identifiziert, gezielt Wissen dazu gekauft und selber entwickelt, haben es in den Verfügungsbereich der relevanten Entscheider gebracht - doch niemand nutzt es! Die Nutzung "fremden" Wissens wird durch eine Reihe psychologischer und struktureller Barrieren behindert. Wer trennt sich schon gerne von liebgewordenen und handlungsentlastenden Routinen? Neues Wissen nutzen heißt gleichzeitig Unsicherheit akzeptieren und neue unbekannte Wege einschlagen. Die Nutzung von betrieblichem Know-how muß im Prozeß des Wissensmanagements gesichert werden. Nur genutztes Wisssen stiftet einen Nutzen für Ihr Unternehmen. Die Wissensproduzenten müssen daher stärker als bisher auf die Bedürfnisse der potentiellen Wissensnutzer eingehen und diese als ihre Kunden ansehen. Nur wenn für den Mitarbeiter ein klarer Nutzen erkennbar ist, wird er fremde Wissensangebote annehmen oder neue Fähigkeiten erwerben." (Probst et al. 1998, S. 263) 
Entscheidend dürfte hier die Einsicht sein, dass eigenes Wissen immer schon auch ein erworbenes und somit ein fremdes Wissen ist. Die Dialektik zwischen dem eigenen und dem fremden Wissen besteht darin, dass wir alles was wir wissen, einem kontinuierlichen Interpretationsprozeß unterziehen müssen, wenn wir nicht in eine Falle geraten wollen. Denn menschliches Wissen ist nicht nur stets fragwürdig, sondern auch frag-würdig: In unserer Fähigkeit, das scheinbar sichere Wissen immer wieder in Frage zu stellen, liegt die Quelle der Kreativität. Diese Einsicht wurde, wie oben gezeigt, in diesem Jahrhundert vor allem durch die Wissenschaftstheorie in den Naturwissenschaften und duch die Hermeneutik in den Geisteswissenschaften herausgearbeitet. Alles Wissen ist Vermutungswissen, so lautet die Einsicht des Wissenschaftstheoretikers Karl Popper. Für die Hermeneutik ist der Interpretationsprozeß ein unendlicher Prozeß. Diese Erkenntnis spielt eine entscheidende Rolle im dialogischen Prozeß des Wissensaustausches und der Informationssuche (Winograd / Flores 1986; Spinosa / Flores / Dreyfus 1997, Capurro 2000). 

6. Baustein Wissensbewahrung: Wie schütze ich mich vor Wissensverlusten? Die Kernfragen in diesem Bereich lauten: 

"Das konnten wir doch mal, doch nun scheinen wir es vergessen zu haben. In Zeiten von Reengineering, Outsourcing und Lean-Management werden häufig unreflektiert Teile des organisatorischen Gedächtnisses auf Zeit oder dauerhaft gelöscht. Leidet Ihr Unternehmen an Amnesie? Entstehen immer wieder große Wissenslücken, wenn Mitarbeiter geplant oder ungeplant das Unternehmen verlassen? Nach welchen Prinzipien bewahren Sie die Erfahrungen Ihrer Organisation? Halten Sie Kontakt zu Ihren Ehemaligen und greifen nach deren Ausscheiden gezielt auf deren Erfahrungen zurück? Erheben Sie am Ende von Projekten "lessens learned", um die wesentlichen Erkenntnisse für zukünftige Projektteams zu sichern" (Probst et al. 1998, S. 283)
Das Problem der Wissenbewahrung ist ein Kernproblem der Informations- und Wissensgesellschaft, sofern diese ihr Wissen in digitaler Form speichert und so für künftige Generationen tradieren will. Daraus ergeben sich große heute noch ungelöste Probleme, die nicht nur mit der Haltbarkeit von Informationsträgern, sondern auch mit der Nutzung schnelllebiger Software sowie mit der Instabilität von theoretischen und praktischen Kontexten von denen aus das Wissen sinnvoll interpretiert werden kann (Kornwachs 1995).  

Diesen voneinander abhängigen Prozessen des Wissensmanagements fügen die Autoren zwei weitere Bausteine hinzu, die sozusagen von außen den Gesamtprozeß steuern sollen, nämlich die Wissensziele und die Wissensbewertung. Diese suchen Antworten auf folgende Fragen:  
 

7. Baustein Wissenziele definieren: Wie gebe ich meinen Lernanstrengungen eine Richtung? Die Kernfragen  in diesem Bereich lauten:  

"Welches Wissen ist heute für Ihren Geschäftserfolg entscheidend? Und wird es morgen das gleiche sein? Kompetenzen entwerten sich im internationalen Fähigkeitswettbewerb immer schneller und müssen daher sys- tematisch entwickelt und gepflegt werden.  Wissensvorsprünge müssen erkämpft und in konkrete Nutzungsstrategien übersetzt werden. Kennen Sie Ihre Hebel- fähigkeiten und übertragen Sie diese konsequent in neue Geschäftsfelder? Oder konzentrieren Sie sich auf Bereiche, welche die Konkurrenz besser beherrscht?  In vielen Unternehmen herrscht eine Atmosphäre, in der Wissen zurückgehalten und zum Spielball politischer Interessen wird. Was tun Sie, damit es sich für den einzelnen lohnt, gezielt Wissen aufzubauen, die eigenen Fähigkeiten zu verbessern und das neue Wissen an die Organisation zurückzugeben?" (Probst et al. 1998, S. 61) 
Nach Probst et al. lassen sich drei Zielebenen von Wissenzielen unterscheiden, nämlich:  
  • Normative Wissensziele
"schaffen die Voraussetzungen für wissensorientierte Ziele im strategischen und operativen Bereich, richten sich auf eine wissensbewußte Unternehmenskultur, erfordern Einsatz und Überzeugung des Top-Managements." (Probst et al. 1998, S. 70)
  • Strategische Wissensziele: 
  • "definieren ein für die Zukunft angestrebtes Fähigkeitenportfolio, liefern damit häufig eine inhaltliche Bestimmung des organisationalen Kernwissens, erlauben eine strategische Orien- tierung von Organisationsstrukturen und Managementsystemen." (Probst et al. 1998, S. 79)

  • Operative Wissensziele: 
"sichern die Umsetzung des Wissensmanagements auf operative Ebene, übersetzen die normativen und strategischen Wissensziele in konkrete, operationalisierbare Teilziele, optimieren die Infrastruktur des Wissensmanagements, sichern die Angemessenheit der Interventionen in bezug auf die jeweilige Interventionsebene." (Probst et al. 1998, S. 85)

8. Baustein Wissensbewertung: Wie messe ich den Erfolg meine Lernprozesse? Die Kernfragen in diesem Bereich lauten:  
"Können Sie aus Ihrer Bilanz ablesen, wie sich Ihre Wissensbasis innerhalb des letzten Jahres verändert hat? Oder welche Experten und Talente das Unternehmen verloren oder gewonnen, welche Produktinnovationen auf gutem Wege zu sein scheinen oder wie sich die Verankerung zentraler Kompetenzfelder ausgewirkt hat? 
Es existiert weltweit wohl nur eine Handvoll von Unternehmen, welche sich bemühen ihr Wissen systematisch zu messen und zu bilanzieren. Diese Pioniere sind überzeugt, daß schon in naher Zukunft die Wissensbilanzen für Aktionäre interessanter sein können als die Informationen traditioneller Jahresberichte.

Nur wenn sich Unternehmen um aussagekräftige Indikatoren und Bewertungsmaßstäbe zur Messung ihrer organisatorischen Wissensbasis bemühen, können Sie Wissensmanagement auch effektiv betreiben. Milliarden für die Ausbildung, Pfennige für die Evaluation: Dieses Mißverhältnis gilt es zu beseitigen, denn was nutzen gute Maßnahmen, wenn sie nicht wahrgenommen, nicht geschätzt werden. Nur was meßbar oder bewußt gemacht werden kann, kann man auch managen." (Probst et al. 1998, S. 314) 

Die Frage, wie operationalisiertes Wissen zu bewerten oder, genauer, zu messen ist, ist ein zentraler Punkt, denn nicht alles am Wissen läßt sich messen oder gar bewußt machen, so dass hier auch mit qualitativen Kriterien gearbeitet werden muß. Dass das implizite oder nicht-bewußte Wissen die entscheidende Rolle im Kreativitätsprozeß eines Unternehmens spielt, haben I. Nonaka und H. Takeuchi (1995) gezeigt. Probst et al. scheinen hier eine Meinung zu vertreten, die leicht in die gegenteilige Einseitigkeit geraten kann, als die Sorglosigkeit, die sie kritisieren.  

Wissensindikatoren sollten also sowohl quantitative als auch qualitative Aussagen enthalten und sie sollten mit derselben Vorsicht interpretiert werden, wie die Interpretation des Wissens, das sie bewerten sollen. Nicht nur das Wissen, sondern auch die Wissensindikatoren sind, mit anderen Worten, vorläufiger Natur und sagen nur unter bestimmten revisionsfähigen Bedingungen etwas aus. Es  ist nicht ausgeschlossen, dass sich diese Bedingungen ändern und auch nicht, dass andere u.U. entscheidende Bedingungen übersehen wurden oder werden können. Nicht nur kritisches Denken und Handeln, sondern allem voran Selbstkritik ist die Basis der Wissensbasis eines Unternehmens.  

Ein kreatives Unternehmen sollte nicht vergessen, dass gerade die nicht meßbaren Dimensionen des Wissens diejenigen sind, aus dem es ein unendliches Reservoir an Kreativität schöpft. Das Management muß hier über seinen eigenen Schatten springen, will es nicht nur managen, sondern auch den Zielen dienen, wozu ein Unternehmen auch da ist. Eine Blindheit in dieser Hinsicht schadet letztlich nicht nur dem Unternehmen, sondern auch der Gesellschaft und der Umwelt, wo das Unternehmen seine (Wissens-) Ziele setzt und verfolgt.  

Ist Wissen meßbar? Und, wenn ja, wie ist es ökonomisch zu bewerten?  Von Anbeginn unserer Tradition ist die erste Frage an die Frage: Was ist Wissen? gekoppelt. Für Platon war das Maß des Wissens die Idee und Aristoteles unterschied zwischen der Möglichkeit eines sicheren theoretischen Wissens (episteme), dem 'praktischen' oder 'ethischen' Wissen, das wir uns durch einsichtiges Abwägen in bezug auf das Ziel des 'guten Lebens' aneignen, und dem 'technischen' Wissen, das wir zur Herstellung von Gegenständen brauchen. Die Auseinandersetzung zwischen Philosophen und Sophisten bestand u.a. darin, inwiefern für die Vermittlung 'höherer' Wissensformen auch ökonomische Maßstäbe gelten sollen.  

Der Buchdruck eröffnete die Möglichkeit der ökonomischen Bewertung externalisierten Wissens auf der Basis eines Vertrages zwischen Autor und Verleger  (copyright / droit d'auteur). Mit dem Aufkommen der Industriegesellschaft im 19. Jahrhundert wuchs die Bedeutung von Wissen als ein Wirtschaftsfaktor neben Kapital, Boden und Arbeit. Nicht nur die Autoren-, sondern vor allem die Erfinderrechte wurden durch Patente geschützt. Doch die Frage, wie das Wissen eines Unternehmens, das nicht patentiert ist, sondern in den Köpfen und Fähigkeiten der Mitarbeiter, also sowohl implizit in Form von know how als auch explizit in Form von  know that, zu managen und (ökonomisch) zu bewerten ist, wurde meistens nicht gestellt oder blieb unbeantwortet.  

In einer durch die Informationstechnologie geprägten Welt wurde die wirtschaftliche Bedeutung von Wissen und ihrer digitalen Vermittlung immer deutlicher. Dieser Prozeß der in den 70er Jahren mit dem Aufkommen der wissenschaftlichen Datenbanken und Datenbankanbieter (seit etwa Mitte der 80er Jahren auch auf kommerzieller Basis) und mit der Entwicklung der ersten Management Informationssysteme (MIS) führte zunächst zu einem einseitigen Vertrauen (und Mißtrauen!) in die Wirkung der Einführung von EDV-Systemen in Unternehmen. Diese Entwicklung erfuhr eine abermalige Umwälzung mit dem Entstehen des Internet vor etwa zehn Jahren. Das Aufkommen von dezentralen weltweit vernetzten Informationsanbietern mit großer Speicherkapazität, die Nutzung dieses Netzes für Kommunikation (E-Mail) und Datentransfer, die Möglichkeiten der multimedialen Aufbereitung von Wissen und schließlich die Nutzung all dieser Möglichkeiten durch transportable und 'handliche' Geräte läßt die Frage nach der wirtschaftlichen Bedeutung von Wissen und seiner Vermittlung in einer digitalisierten und globalisierten Ökonomie ganz anders erscheinen als im Kontext der Industriegesellschaft. Es geht nicht mehr darum zu fragen, ob Wissen und Information einen ökonomischen Wert haben oder ob sich der Einsatz von EDV 'lohnt', sondern die Frage ist jetzt welche Methoden müssen Unternehmen einsetzen, um Wissen und Information profitabler zu machen und wie diese Steigerung in den verschiedenen Bereichen möglichst genau zu bewerten ist ('Wissens- bilanz').  

Diese Frage ist im Rahmen einer volkswirtschaftlichen oder makroökonomischen sowie gesamtmenschlichen Betrachtung sehr schwer zu beantworten. Die Digitalisierung von Wissen und seine weltweite Vermittlung im Internet stellen uns vor neuen politischen und kulturellen  Herausforderungen, die eine konkrete Auslegung und Anwendung der Menschenrechte - zum Beispiel: Achtung der Menschenwürde, Vertrau- lichkeit, Chancengleichheit, Recht auf  Privatheit, Recht auf freie Meinungsäußerung, Recht auf Beteiligung am kulturellen Leben, Schutz der materiellen und geistigen Arbeit - im Rahmen einer  sozialen Informationswirtschaft erfordern.  

Ein (auch ethisch) kluges betriebliches Informations- und Wissens- management sollte stets Rücksicht auf nicht-ökonomische Wissens- maßstäbe nehmen. Der freie Zugang zum Internet in öffentlichen Institutionen sollte durch politische und ökonomische Rahmenbedingungen auf regionaler und internationaler  Ebene, die durch weitere Maßnahmen in Erziehung und Bildung sowie durch internationale top down und bottom up  Initiativen gewährleistet werden. Dies ist das Gebot der Stunde gerade im Sinne einer makroökonomischen Betrachtung, die den Wert von Kommunikation, Bildung und Erziehung unter den Bedingungen der digitalen Weltvernetzung richtig einschätzt und zwar nicht nur für die Betriebs- und Volkswirtschaft, sondern ebenso für die kulturellen und politischen Dimensionen eines globalen Zusammengehörens.  

Ein weltweites knowledge sharing sowie ein unter fairen Bedingungen gewährleisteter Zugang zur digitalen Information mit der Möglichkeit einer aktiven Teilnahme am Kommunikationsprozeß stellen sich letztlich als den unschätzbaren Rahmen einer Wissensökonomie im Weltmaßstab dar. Eine Reduktion des Menschen auf den homo laborans und des Wissens und seiner Mitteilung auf den zweckrationalen Einsatz für partikulare primär ökonomisch gerichtete Interessen stellt nicht nur eine unzulässige Verkürzung menschlichen Zusammenlebens und -denkens dar, sondern versiegelt eigentlich die Quelle, woraus Kreativität und somit letztlich auch innerbetriebliche Innovation und Wertschöpfung entspringen (Schröder 2000). 
 

1.4 Wissensmanagement und darüber hinaus

In seinem Buch The Tacit Dimension (1966) (Dt. Implizites Wissen) hatte der Wissenschaftstheoretiker Michael Polanyi auf die Bedeutung des impliziten Wissens (tacit knowledge) hingewiesen (Polanyi 1985). Er meinte damit,  
"daß jeder unserer Gedanken Komponenten umfaßt, die wir nur mittelbar, nebenbei, unterhalb unseres eigentlichen Denkinhalts registrieren – und daß alles Denken aus dieser Unterlage, die gleichsam ein Teil unseres Körpers ist, hervorgeht." (Polanyi 1985, S. 10) 
Das implizite Wissen ist, so Polanyi, die Grundlage des sogenannten objektiven Wissens. Nonaka und Takeuchi stellen den Begriff des impliziten Wissens in den Mittelpunkt ihres Modells der Wissensschaffung im Unternehmen (Nonaka/Takeuczi 1995). Gegenüber der Vorstellung, dass Wissen nur durch die Aufnahme von expliziten Informationen und deren Verarbeitung entsteht, betonen sie, dass eine Information im Sinne von "einer Nachricht von einem Unterschied" (G. Bateson) nur in Verbindung mit konkreten Vorstellungen und Handlungen in einem dynamischen Kontext einen Sinn hat:  
"Information ist ein notwendiges Medium oder Material für die Bildung von Wissen" aber sie wird erst zum Wissen, wenn sie "kontext- und beziehungsspezifisch (wird)". (Nonaka/Takeuchi 1995, S. 70)
Die Umwandlung von impliziten zum expliziten Wissen oder, mit anderen Worten, das Explizitmachen eines impliziten Kontextes ist, so die Autoren, eine wesentliche Voraussetzung für die Schaffung neuen Wissens. Dabei betonen sie, dass in diesem Prozeß verschiedene Formen der Wissensumwandlung stattfinden, nämlich:  
  • Vom impliziten zum impliziten Wissen – die Sozialisation
  • Vom impliziten zum expliziten Wissen – die Externalisierung
  • Vom expliziten zum expliziten Wissen – die Kombination
  • Vom expliziten zum impliziten Wissen – die Internalisierung.
Drei dieser Formen, nämlich Sozialisation, Kombination und Internalisierung, sind bisher in gängigen Organisationstheorien zu finden. Die Kombination ist wiederum eine zu lernende Kernfähigkeit von Informationsmanagern. Das Neue bei diesem Ansatz ist die Einbettung dieser Fähigkeit im Kontext unternehmerischer Kreativität. Dabei heben Nonaka und Takeuchi nicht nur die bisher unbeachtete Dimension des impliziten Wissens hervor, sondern sie  stellen sie in einen dynamischen Zusammenhang mit anderen Formen der Wissensmitteilung, den sie als ein spiralförmiges Zusammenwirken auffassen. Bei der Externalisierung spielen Analogien und Metaphern eine wichtige Rolle.  

Ein Beispiel aus der Praxis der Firma Matsushita in Osaka zeigt in prägnanter Weise das Zusammenwirken von implizitem und explizitem Wissen:  

"Ein zentrales Problem in der Entwicklung eines Brotautomaten in den späten achtziger Jahren war die Mechanisierung des Teigknetens. Der Knetprozeß gehört zum impliziten Wissensvorrat von Bäckermeistern, und so verglich man anhand von Röntgenaufnahmen den gekneteten Teig eines Bäckers mit dem eines Automaten, ohne zu irgendwelchen Erkenntnissen zu gelangen. Ikuko Tanaka, die Leiterin der Abteilung Softwareentwicklung, wußte, daß es das beste Brot der Gegend in Osaka International Hotel gab. Um sich das implizite Wissen über den Knetvorgang anzueignen, gingen sie und mehrere Ingenieure beim Chefbäcker des Hotels in die Lehre. Es war nicht leicht, sein Geheimnis zu ergründen. Eines Tages bemerkte sie jedoch, daß der Bäcker den Teig nicht nur dehnte, sondern auch drehte. Durch Beobachtung, Nachahmung und Praxis hatte Ikuko Tanaka des Rätsels Lösung gefunden." (Nonaka/Takeuchi 1995, S. 76)
Der Biographie des 1989 verstorbenen Unternehmers Matsushita mit dem Titel: Matsushita – der erfolgreichste Unternehmer des 20. Jahrhunderts von John P. Kotter, Professor an der Harvard Business School (Kotter 1997) kann man entnehmen, dass die sich in der Krise befindliche japanische Wirtschaft wahrscheinlich stärker als zuvor wiederkommt, wenn sie die Lehren Matsushitas beherzigt (Lamparter 1998).  

Gemäß der Devise, dass ein Unternehmer nicht bloß explizite Informationen verarbeitet, sondern ein Erzeuger von neuem Wissen ist und somit kreativ gegenüber der Umwelt vorgeht, entwickeln Nonaka und Takeuchi ein "Middle-top-down-Modell" des Wissensmanagements im Unternehmen, wo das mittlere Management oder Wissensingenieure als Vermittler zwischen den Wissenspraktikern (Mitarbeiter und Linienmanager) und den Wissensverwaltern (Führungskräften) eine Schlüsselrolle spielen. Den Wissenspraktikern ist vor allem den Kontakt mit der Umwelt (Kunden) eigen. Zu diesen zählen die Autoren die "Wissenswerker" und die "Wissensspezialisten". Jene sammeln und erzeugen implizites Wissen in Form von Fertigkeiten, die auf Erfahrungen beruhen. Dazu gehören zum Beispiel Angestellte in der Verkaufsabteilung oder Facharbeiter in der Montage. Ihre Stärke liegt darin, dass sie "mit Kopf und Händen" arbeiten. Die Wissensspezialisten wiederum sammeln, erzeugen und erneuern Wissen. Sie mobilisieren strukturiertes explizites Wissen in Form von technischen, wissenschaftlichen und anderen quantifizierbaren Daten. Informationsmanager oder information broker sollen nicht nur Wissen als Ressource mobilisieren, sondern auch an der Schaffung von Wissen mitwirken. Sie kommen dabei mit implizitem Wissen und somit mit Wissenswerkern in Berührung und müssen vor allem mit explizitem Wissen umgehen.  

Zu den Qualifikationen der Wissensspezialisten gehören, so die Autoren:  

  • ein hohes intellektuelles Niveau,
  • ein starkes Engagement für die Gestaltung der Umwelt,
  • ein breites Spektrum von Erfahrungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens,
  • kommunikative Fähigkeiten im Umgang mit Kunden und Kollegen und
  • die Bereitschaft zu Gesprächen und Diskussionen.
Die Bedeutung der Wissensschaffung gegenüber der bloßen Wissensverarbeitung im Unternehmen wird von den Autoren folgendermaßen unterstrichen:  
"Unternehmen stellen sich auf ein unsicheres Umfeld nicht nur durch passive Anpassung ein, sondern auch durch aktives Zusammenwirken. Unternehmen können sich verwandeln. Dennoch werden sie häufig als passiv und statisch betrachtet. Ein Unternehmen, das rasche Veränderungen im Umfeld dynamisch bewältigen will, darf Informationen und Wissen nicht nur effizient verarbeiten, es muß sie selbst hervorbringen. Es muß sich durch die Auflösung des existierenden Wissenssystems und durch die Entwicklung innovativer Denk- und Handlungsmodelle selbst erneuern." (Nonaka / Takeuchi 1995, S. 64)
Das Hervorbringen von Wissen beruht auf dem Zusammenwirken von kontextbezogenen, auf subjektiver Relevanz basierenden Auswahlprozessen, die in Form von Wertpreferenzen und Wunschvorstellungen meistens und größtenteils implizit bleiben. Diese Ressource zu mobilisieren und zwar sowohl bei jedem  Mitarbeiter des Unternehmens als auch in seinem ganzen Umfeld bildet das Ziel dieses wissensbezogenen Ansatzes.  

Nonaka und Takeuchi erläutern die Bedeutung von Metaphern und Analogien, die das implizite Wissen zumindest teilweise 'ent-decken', am Fall der Produktentwicklung bei der Firma Honda. Sie schreiben:  

"1978 initiierte die Unternehmensführung unter dem Motto "Let’s Gamble" ("Wer wagt, gewinnt") die Entwicklung eines neuen Autokonzepts. Mit diesem Slogan bekundete das Topmanagement seine Auffassung, daß die Modelle Civic und Accord viel von ihrem Glanz verloren hatten. Zudem erkannten die Führungskräfte, daß mit der Nachkriegsgeneration von jungen Autokäufern auch eine neue Generation von Produktdesignern mit unkonventionellen Ideen heranwuchs. (...) Aus dem Motto "Let’s Gamble" folgte die Entscheidung, ein neues Entwicklungsteam zu bilden, das aus jungen Ingenieuren und Designern mit einem Durchschnittsalter von 27 Jahren bestand." (Nonaka / Takeuchi 1995, S. 22).
Nach den Anweisungen der Unternehmensführung sollte sich das neue Produkt von den bisherigen Produkten des Hauses unterscheiden aber kein Billig-Produkt sein. Der Projektleiter gab die Richtung vor mit einem weiteren Motto: "Automobilrevolution", das von den Teammitgliedern wiederum so verändert wurde: "man-maximum, machine-minimum". Dabei stand als Gegenmodell die damals gängigen flachen und langen Autos, sozusagen "man-minimum, machine-maximum". Der Wissensschaffungsprozeß führte schließlich zum Bild einer Kugel – ein kurzes und hohes Auto. Es entstand das Produktkonzept "Tall Boy", das zu Honda City führte.  

Das Ziel der Wissensschaffung in Unternehmen führt zu neuen Organisationsstrukturen im Sinne einer Synthese von hierarchischen und nicht-hierarchischen oder selbstorganisierenden Hypertextstrukturen. Letzteres zeigen Nonaka und Takeuchi am Beispiel von Kao, dem führenden japanischen Hersteller für Haushalts- und Chemieprodukten. Zur Verwirklichung des Leitgedankens eines freien Informationsaustausches schaffte das Unternehmen verschiedene Mechanismen wie zum Beispiel "freien Zugang zu Informationen", "offene Raumaufteilung", "offene Besprechungen" und "fließender Personalwechsel":  

"Diese Instrumente bilden die Grundlage für den Austausch von implizitem Wissen und seine Umwandlung in explizites Wissen. Um den "freien Zugang zu Informationen" zu sichern, werden alle Informationen in einer Datenbank gespeichert, die überall im Unternehmen auf dafür eingerichteten Computersystemen abrufbar sind. (...) Alle Besprechungen bei Kao, auch Konferenzen der Unternehmensführung, sind für jeden Mitarbeiter offen" (Nonaka/Takeuchi 1995, S. 195-196).

Für den Kao-Vorstandsvorsitzender Yoshio Maruta ist  

"das Wissen der Sektion nicht gleichbedeutend mit dem Wissen des Sektionschefs. Zum Beispiel kann ein Montagearbeiter eine hervorragende Rationalisierungsidee haben. Das langfristige Wohlbefinden eines Unternehmens steht und fällt mit seiner Fähigkeit, diese Ideen als eine Einheit zu sammeln und zu integrieren" (Nonaka/Takeuchi 1995, S. 202)
Es ist die Frage, inwiefern die Praxis des japanischen Wissensmanagements sich von westlichen Ansätzen unterscheidet. Nonaka und Takeuchi machen an drei Punkten die Unterschiede deutlich. Die Interaktion zwischen implizitem und explizitem Wissen findet im Westen überwiegend auf individueller Ebene, in Japan vor allem auf Gruppenebene statt. Die westliche Unternehmenspraxis legt den Schwerpunkt auf explizites Wissen, japanische Organisationen auf Intuition, bildliche Sprache, körperliche Erfahrung usw. Hier sind inzwischen andere Akzentuierungen möglich. Japanische Unternehmen setzen auf vieldeutige Unternehmensintentionen, hohe Redundanz von Informationen und Aufgaben, häufige Fluktuation, Autonomie auf Gruppenebene und Vielfalt durch funktionsübergreifende Projektteams (Nonaka/Takeuchi 1995, S. 223-225). 

Läßt sich das japanische Modell in einer globalisierten, auf Multikulturalität ausgerichteten Weltwirtschaft mit international agierenden Unternehmen anwenden? Wie funktioniert multikulturelle Wissensschaffung? Diesen vielschichtigen Fragen gehen Nonaka und Takeuchi nach, indem sie anhand von Primera von Nissan und REGA von Shin Caterpillar Mitsubishi zeigen, wie sich japanische Unternehmen nicht-japanisches implizites Wissen aneignen. Die folgende kurze Geschichte in Zusammenhang mit dem Primera-Projekt gibt einen Einblick in die Problematik: 

"Die europäische Technologie-Verbindungsstelle von Nissan in Brüssel fungierte als Außenposten für das Primera-Projekt. Sie organisierte für die Leute aus Japan Fahrten in europäischen Autos, damit sie hautnah erleben konnten, welche Eigenschaften ein für den europäischen Markt bestimmtes Modell besitzen mußte. Die Besucher aus Japan erkannten sehr schnell den großen Unterschied zwischen dem, was man ihnen über Kurven- und Bremsverhalten erzählt hatte, und dem, was sie nun selbst erlebten. Für viele war es ein heilsamer Schock, der eine kreative Fluktuation auslöste. Nicht wenige der überaus selbstbewußten Motorspezialisten kehrten reichlich geknickt von ihrem Ausflug nach Europa zurück. Der Außenposten diente auch als Informationszentrum zur Verbindung von Europa und Japan. Auf diesem Wege gelangten zum Beispiel die Informationen nach Japan, daß man einen Sitz brauchte, in dem man auch bei einer 800-km-Fahrt von Brüssel nach Zürich nicht ermüdet, oder daß der Warnlichtschalter in der Mitte des Armaturenbretts angebracht werden mußte, damit  er auch vom Beifahrer betätigt werden kann." (Nonaka / Takeuchi 1995, S. 231)
Daraus läßt sich für die Praxis des Wissensmanagements u.a. lernen, dass etwas, was für japanische Produktentwickler notwendig und möglich war, nämlich das Kennenlernen von kulturellen, geographischen usw. Unterschieden am eigenen Leib, auch zwischen den verschiedensten Wirtschaftspartnern möglich und ebenfalls produktiv sein müßte. Bei aller berechtigten Euphorie um virtuelle Unternehmen, globalen Informationsaustausch durch Intranets und Extranets, virtual reality u.v.a.m. ist dies auch eine ernüchternde Auskunft, die den Blick des global agierenden Herstellers zugleich (!) auf Lokalität, Individualität und Leiblichkeit richtet. Höchste Qualitätsleistung erreicht man gerade im Falle industrieller Massenanfertigung durch Veränderung festgefahrener und einverleibter Vorurteile. Dies ist aber wiederum nur möglich, wenn die Bereitschaft da ist, den Standpunkt des Anderen am eigenen Leibe zu erfahren und den 'wahr-genommenen' Unterschied explizit zu machen.

Mit ihrem Ansatz gehen Nonaka und Takeuchi über die weitverbreitete Vorstellung von Wissensmanagement im Sinne von Handhabung des expliziten Wissens hinaus. Takeuchi bringt diese Einsicht folgendermaßen auf den Punkt:  

"What Western companies need to do is to "unlearn" their existing view of knowledge and pay more attention to (1) tacit knowledge, (2) creating new knowledge, and (3) having everyone in the Organization be involved. Only    then can the Organisation be viewed as a living organism capable of creating continuous innovation in a self-organising manner." (Takeuchi 1998)
Eine vertiefende Darstellung dieses Ansatzes stellt das Buch Enabling Knowledge Creation dar (Von Krogh/Ichijo/Nonaka 2000). Im Vorwort heißt es: 
"This is a book about knowledge enabling. It is our strong conviction that knowledge cannot be managed, only enabled." (Krogh/Ichijo/Nonaka 2000, vii)
Gemeint ist die Einsicht, dass wir zwar Information im Sinne von explizitem Wissen managen können, dass dies aber nur Teil der umfassenderen Aufgabe der Wissensschaffung (knowledge creation) darstellt. Was wir dabei tun ist dann nicht Wissen, sondern die Bedingungen der Wissensschaffung zu managen.  

Der Soziologe Ulrich Beck gebraucht für die beinahe göttliche Eigenschaft, die Globalität und Lokalität miteinander in Einklang zu bringen sucht, den zunächst von Roland Robertson geprägten Ausdruck glocality bzw. Glokalität, womit der Zusammenhang zwischen De-Lokalisierung und Re-Lokalisierung angesprochen werden soll (Beck 1997, S. 90). Becks Pointe besteht darin, dass die lokalen Kulturen sich durch die Globalisierung nicht mehr Einigeln können, sondern ihre Identität erst im Austausch wiederfinden. Eine solche glokale Kultur, in der die Differenzen und Widersprüche nicht so sehr von Zivilisationen, sondern vielmehr von Lokalitäten faßbar werden, dürfte die größte theoretische und praktische Herausforderung für ein künftiges Informations- und Wissensmanagement darstellen.  

Im Jahr des Erscheinens der deutschen Übersetzung des Buches von Nonaka und Takeuchi gab die Unternehmensberatung Dr. Wieselhuber & Partner das Handbuch Lernende Organisation. Unternehmens- und Mitarbeiterpotentiale erfolgreich erschließen heraus (Wieselhuber 1997), in dem namhafte deutsche Firmen – darunter Mercedes Benz AG, DG-Bank, Bayerische Hypotheken- und Wechsel-Bank AG, München, AEG, Lufthansa-Consulting GmbH, Festo AG Esslingen, Mannheimer Versicherung AG - auf die Bedeutung von Lernprozessen als Instrument des Unternehmungswandels hinwiesen und sich dabei auf den Ansatz von Nonaka und Takeuchi bezogen. Im Folgenden gehe ich auf die Rezeption dieses Ansatzes durch Georg Schreyögg, Christian Noss, Juup Essers, Jos Schreinemakers, Dietmar Bürgel und Patrick Reinmöller näher ein.  

Georg Schreyögg und Christian Noss (Institut für Management, Freie Universität Berlin) (Schreyögg/Noss 1997) fassen Unternehmen als Wissenssysteme auf. Neues Wissen entsteht im Zuge von Lernprozessen auf der Grundlage vom eigenen Wissen einer Organisation. Diese Einsicht steht der traditionellen mechanistischen Auffassung gegenüber, wonach Lernprozesse lediglich reaktiv als Resultat von Anstößen (Stimuli) stattfinden. Organisationen beruhen auf  einer spezifischen "Wissensbasis" – bestehend aus Routinen, Patenten, technischen Aufzeichnungen aller Art usw. –, die dann durch Lernprozesse verändert wird. Die klassische Einteilung organisatorischer Wissenselemente unterscheidet zwischen Regel- und Faktenwissen. Zum ersten zählen kausal erklärte Zusammenhänge aller Art. Wissen ist demnach dann wirksam, wenn auf der Grundlage von Regeln der faktische Erfolg tatsächlich eintritt.

Diese Verknüpfung von Regelwissen und faktischem Erfolg greift aber, so die Autoren, zu kurz, da sie andere Wissensarten nicht berücksichtigt, darunter "die heute so viel diskutierte Differenz von explizitem bzw. artikuliertem und implizitem "unterschwellig" vorhandenem Wissen" (Schreyögg/Noss 1997, S. 70)  Gegenüber dem von Gregory Bateson als "digitales Wissen" bezeichneten expliziten Wissen weisen Schreyögg und Noss auf die von Nonaka und Takeuchi vorgestellten Formen der Wissenskonversion hin. Sie unterscheiden zwischen drei Lerntypen nämlich:

  • Lernen I: Veränderung des impliziten oder expliziten Wissens, "die jedoch im Rahmen bestehender Grundüberzeugungen und Basisprämissen der Organisation entwickelt wird"
  • Lernen II: "Vorherrschende Basisannahmen und Grundsätze werden in Frage gestellt und durch neues Orientierungswissen (...) ersetzt"
  • Lernen III: dass "das Wissen um die Lernprozesse selbst zum Inhalt hat." (Schreyögg/Noss 1997, S. 73)
Die von Nonaka und Takeuchi ausgearbeiteten vier Modi der internen Wissensgenerierung in Organisationen werden in Bezug auf diese drei Lernformen gesetzt. Das Explizitmachen vom impliziten Wissen findet im Falle von Lernen II und III so statt, dass keine Zurücknahme in die Sozialisierung oder Internalisierung führt. Dies gilt ausschließlich für Lernen I. Die permanente Lernfähigkeit des Unternehmens wird durch Externalisierung und Kombination stets wachgehalten. Damit stellen Schreyögg und Noss das Spiralmodell teilweise in Frage. Sie kritisieren dabei ausdrücklich, dass die Generierung von Wissen im Spiralmodell beim Individuum beginnt und sich dann in der Gruppe sowie in der Organisation weiterentwickelt. Sie sehen als problematisch an, dass der Wissenserzeugungsprozeß beim Individuum beginnen soll. Demgegenüber betonen sie, dass der Ausgangspunkt die organisatorische Wissensbasis ist. Dieser Kritik wäre zu entgegnen, dass das Spiralmodell zwar einen solchen Ausgangspunkt suggeriert, während in Wahrheit alle vier Modi gleichursprünglich sind, so dass das implizite Wissen des Individuums immer schon seinen Ausgang in einem sozialisierten Internalisierungs- prozeß nimmt, der wiederum teilweise auf externalisiertem und kombiniertem Wissen basiert. Mit anderen Worten, die Kritik entpuppt sich womöglich als ein westliches Vorurteil.

Eine zweite Kritik richtet sich gegen die These, dass die Restrukturierung der Wissensbasis durch selbstgeneriertes neues Wissen den Durchgang durch alle vier Modi voraussetzt, während dies in Wahrheit nur für Lernen I zutrifft. Außerdem ist es nicht sinnvoll oder, wie ich hinzufügen möchte, notwendig – und letztlich auch in vielen Fällen nicht möglich -, immer implizites in explizites Wissen oder umgekehrt zu überführen. Es ist nur die Frage, ob dies von Nonaka und Takeuchi behauptet wird.

So ziehen die Autoren die Schlußfolgerung, die vier Typen der Wissenskonversion je nach Lernform unterschiedlich zu behandeln und andere Formen der Wissensgenerierung je nach Bedarf stärker zu berücksichtigen sind. Dazu zählen zum Beispiel der Systemvergleich im Sinne des Benchmarking, das Experimentieren oder das neugierige Suchen. Diese und andere Lernformen scheinen mir aber wiederum in das Modell von Nonaka und Takeuchi integrierbar.

Juup Essers und Jos Schreinemakers von der Rotterdam School of Management (Erasmus University) (Essers/Schreinemakers 1997) stellen zunächst fest, dass corporate knowledge management (CKM) nicht unter dem Paradigma dessen subsumiert werden kann, was die Wissenschaftstheorie in den Worten von Karl Popper als objective knowledge bezeichnet. Im Falle eines Unternehmens wird Wissen primär im Hinblick auf seine Anwendung und Nutzung betrachtet, was wiederum eine Erweiterung des Wissensbegriffs jenseits der Grenzen wissenschaftlicher Methodik bedeutet. Wenn es um das Management der Wissensschaffung geht, steht dann weniger der context of justification als der context of discovery oder der context of application im Vordergrund. Dennoch spielen Elemente aus Poppers world 3 eine nicht zu unterschätzende Rolle. In der Tat, der von Nonaka und Takeuchi beschriebene Prozeß der Wissenskonversion oder der crystalization, wodurch implizite Ideen zum expliziten Einsatz auf verschiedenen Ebenen eines Unternehmens kommen, schließt eine Bewertungsprozedur ein, die Kriterien wie Kosten, Effizienz und Profit aber auch ästhetische oder humanistische Aspekte berücksichtigen muß.  

Ist aber, fragen Essers und Schreinemakers, der Wille zur Wissens- mitteilung innerhalb eines Unternehmens eine notwendige und hinreichende Bedingung für die Schaffung neuer Ideen? Was geschieht, wenn einige Mitarbeiter - man denke an die Zusammenarbeit in einem multikulturellen team - keinen Konsens suchen und bei ihren (impliziten) Überzeugungen bleiben? Und zweitens: welche Rollen spielen die klassischen wissenschaftlichen Kriterien der Wissensbegründung gegenüber, zum Beispiel, Kosten oder Profit? Die Autoren betonen in diesem Zusammenhang die von Thomas Kuhn und dem späten Ludwig Wittgenstein herausgearbeitete Problematik der Inkommensurabilität unterschiedlicher Paradigmen oder Lebensformen (Interpretationsrahmen) und werfen Nonaka und Takeuchi vor, dieses Problem außer Acht gelassen zu haben, obwohl sie sich auf Kuhn berufen. Die Frage des Konflikts oder der Kommunikationsunterbrechung wird dabei auch nicht thematisiert. Organisationen lassen sich nicht, wie Nonaka unterstellt, unter einer einheitlichen kulturellen Perspektive fassen.

Hier ist wohl eine kritische Bemerkung gegenüber Essers und Schreinemakers notwendig. Sie beziehen sich auf einen Aufsatz von Nonaka aus dem Jahre 1994 (Nonaka 1994), nicht aber auf das 1995 erschienene Buch, in dem wohl die Frage der Multikulturalität ausdrücklich behandelt wird. Das ganze Buch ist auf die Analyse der kulturellen Ost-West-Dichotomie angelegt und mit vielen Beispielen belegt. Die Devise heißt dabei voneinander lernen:  

"Westliche Unternehmen müssen lernen, Wissen auf Gruppenebene durch Dialog, Diskussion, Erfahrungsaustausch und Beobachtung an die Oberfläche zu bringen und zu verstärken. Japanische Unternehmen hingegen sollten auf individueller Ebene stärkere Fähigkeiten entwickeln, und zwar nicht nur an der Spitze, sondern in allen Bereichen." (Nonaka/Takeuchi, S. 275)
Das ist zwar keine Lösung für das von Essers und Scheinemakers angesprochene Relativismusproblem innerhalb eines Unternehmens, aber warum sollte etwas in der Praxis eine Lösung finden, was in der Wissenschaftstheorie bisher ungelöst geblieben ist? Oder bietet die Praxis andere Lösungswege, die der Theorie unangemessen sind? Radikaler gefragt: Läßt sich überhaupt das theoretische Problem der Paradigmeninkommensurabilität auf die Frage der Wechselwirkung zwischen, hermeneutisch ausgedrückt, unterschiedlichen Vor- verständnissen übertragen? Den Autoren scheint die Bedeutung des Begriffs des Netzes zu entgehen. Bereits im Tractatus schrieb Wittgenstein:  
"Den verschiedenen Netzen entsprechen verschiedene Systeme der Weltbeschreibung" (Wittgenstein 1984: 6.341)
Zwischen unterschiedlichen Bezugssystemen gibt es nicht nur die Möglichkeiten des Konsenses oder der Inkommensurabilität, sondern auch die des Übergangs oder der Übersetzung. Das Übersetzen ist nicht eine Frage der Gleichung oder der Angleichung, sondern die eines dynamischen Wechsels zwischen Erfahrungsbereichen, der nicht selten weniger eines Überbrückens als eines Überspringens bedarf. In einem Beitrag über Aspekte des Übersetzens zwischen Heidegger und Japan schreibt Elmar Weinmayr:  
"In ein anderes Licht rückt die Frage nach der Übersetzbarkeit, wenn man, wie Heidegger, das Übersetzen nicht als ein bloßes Zurückversetzen, Sichverständlichmachen des fremden Anderen ins feststehende Eigene begreift, sondern als ein "Übersetzen an das andere Ufer" (HGA Bd. 55, S. 45) und d.h. "in den Erfahrungsbereich und die Erfahrungsart" (HGA Bd. 54, S. 16) der anderen Sprachwelt. Übersetzen also nicht als "Herüberbringen", sondern als Hinübergehen" (Whd, S. 138), als "Sprung über den Graben" (HW, S. 325). Man verfehlt jedoch den springenden Punkt dieses Übersetzen, wenn man es sich als eine bloße Umkehrung des Übersetzens vorstellt, nach dem Motto: statt Angleichung des Fremden ans Eigene, Angleichung des Eigenen ans Fremde. Solche Angleichungen setzen nämlich voraus, daß das Eigene oder das Fremde immer schon von vornherein gegeben, eindeutig feststeht und anvisierbar ist." (Weinmayr 1989, S. 178)
Mit anderen Worten, das Dilemma von Essers und Schreinemakers scheint sowohl in ihrer Auffassung von Geschichtlichkeit als auch in einem offenbar zugrundeliegenden monistischen Wissensmodell zu liegen, das nicht nur im theoretischen Bereich fragwürdig ist, sondern u.U. sich verhängnisvoll auswirken kann, wenn es auf die Praxis übertragen wird. Diese Problematik in der Praxis eines Unternehmens auf eine strategische Frage zu reduzieren, ist genauso eine Verkürzung der Sache, wie die Vorstellung, unterschiedliche Weltsichten müßten sich nach den Regeln einer bestimmten Wissenschaftsauffassung richten. Der theoretische und praktische Umgang mit Differenzen ist weitaus komplexer und produktiver als das Wort Inkommensurabilität ahnen läßt.

Der Ansatz von Nonaka und Takeuchi wird auch in verschiedenen Beiträgen des von Hans Dietmar Bürgel (Lehrstuhl für Forschungs- und Entwicklungsmanagement, Universität Stuttgart) herausgegebene Buch Wissensmanagement: Schritte zum intelligenten Unternehmen (Bürgel 1998) gewürdigt. Der Herausgeber erwähnt im Vorwort seinen persönlichen Anstoß für die Auseinandersetzung mit der Frage des Wissensmanagements, nämlich die Aussage, dass Wissen in Unternehmen zwar vorhanden, aber nur bis maximal 40% genutzt wird:

"Das muß einen Betriebswirt natürlich stutzig machen und auf Abhilfe sinnen lassen, hieße es doch geradezu, daß der überwiegende Teil des in den Unternehmen und in den Köpfen der Mitarbeiter vorhandenen Wissens nicht genutzt würde – eine enorme Ressourcenverschwendung und Wertschöpfungs- barriere." (Bürgel 1998, S. V)
Das Schlüsselwort um dieses Defizit zu beheben, ist für Bürgel tacit knowledge: 
"verborgenes Wissen, das durch geeignete Organisation genutzt wird, indem diese die Mitarbeiter vor allem in den mittleren Hierarchien anspricht, sie zu Kreativität aufruft, die ihren Lauf nehmen darf." (ebd.) 
Bürgel und Zeller betonen in ihrem Beitrag Forschung und Entwicklung als Wissenscenter (Bürgel/Zeller 1998), daß der "Königsweg" vom aktuellen zum künftigen Wissen, auf dem Erfahrungs- in Rationalitätswissen übergeht, als Wissensquelle der Wissensnutzung angesehen werden sollte. Zu solchem künftigen Wissen führt "kritisch hinterfragtes Erfahrungswissen in Neukombination von Wissenselementen aus explizitem und implizitem Wissen" (Bürgel/Zeller 1998, S. 58) Implizites Wissen bedarf ganz besonders der Aufmerksamkeit des Managements:
"Dies sind die Kenntnisse und Erfahrungen der Mitarbeiter oder auch in der Unternehmenskultur gebundene Wertvorstellungen, die zu besonderen Synergien führen können." (ebd.)
Der F&E-Prozeß ist ein Wissensprozeß, bei dem die von Nonaka und Takeuchi beschriebene "Wissensspirale" auf individueller und kollektiver Ebene eine conditio sine qua non darstellt.

Patrick Reinmöller, ein in Tokyo lebender Unternehmensberater, der sich mit Design-Innovationen und Marketingstrategien japanischer Unternehmen beschäftigt, hat in einem in der Zeitschrift formdiskurs erschienenen Beitrag mit dem Titel Wissensschaffung und Produktplanung (Reinmöller 1998) die Bedeutung des Ansatzes von Nonaka und Takeuchi für das Design hervorgehoben. Reinmöllers Ausgangspunkt ist die folgende Feststellung:

"Wenn Kunden die Unternehmen mit Beschwerden "beschenken", dann müssen diese schnell reagieren und die Defekte in "Real Time" heilen." (Reinmöller 1998, S. 52)
Wo liegt aber der Schlüssel zur Produktentwicklung in Echtzeit, die höchste Qualität zeitgemäßen Managements? Wie können Unternehmen "heute noch" die Wünsche ihrer Kunden befriedigen? Zur Beantwortung dieser Frage greift Reinmöller auf Nonaka und Takeuchis Theorie der Wissensschaffung zurück. Er schreibt:
"Jede Innovation basiert auf der Schaffung von Wissen. Der notwendige Rohstoff ist hierfür die Information. Intention, Interpretation und Engagement können diesen Rohstoff zu Wissen veredeln. (...) Jedes Produkt ist Materialisation von technischem und sozialem Wissen, und jede Innovation ist eine Gestalt neugeschaffenen Wissens. (...) Wissensbasiertes Design Management kann beispielsweise den Entwicklungsprozeß im Markt verankern (Sozialisation im Markt) und Designer mit dem impliziten Wissen der Kunden und Händler vertraut machen. Diese Anbahnung von Begegnung und Austausch beschreibt die Kontakter-Rolle des Design Management. Die Externalisation von implizitem Wissen kann der entscheidende Beitrag von Designer und Design Manager sein. Hierzu können belebende Impulse von außen in das Unternehmen eingebracht werden, die sonst nicht zum Tragen kämen." (Reinmöller 1998, S. 54-58)
Mit anderen Worten, Reinmöllers Antwort auf die Echtzeit-Frage besteht in der Aufhebung der Wissensdefizite zum Beispiel durch die Vorwegnahme von Kundenwünschen und Designoptionen aufgrund des wissensorientierten Design Management. Entsprechend den vier Wandlungsformen des Wissens bei Nonaka und Takeuchi – nämlich Sozialisation, Externalisierung, Kombination und Internalisierung – übernehmen die im auf Zeitüberbrückung orientierten Design Manager folgende Rollen:  
  • "Kontakter", der das implizite Wissen der Kunden und Händler wahrnimmt,
  • "Konzeptionist", der den Beitrag zur Externalisierung von implizitem Wissen leistet und innovative Projekte erzeugt,
  • "Koordinator", der neues Wissen mit "vergessenem Wissen" sowie mit Wissen über die Zukunft verknüpft, indem er ein Netzwerk von Wissensquellen schafft,
  • "Coach", der das internalisierte Wissen um Design-Theorie und Praxis an Unternehmen weitergibt.
Design Manager werden zu Katalysatoren von Wissen, das aufgrund eines dynamischen Wissensaustausches auf der Grundlage von Synchronizität und Selbstorganisation zu einer kontinuierlichen Verbesserung der Produkte sowie zu neuen "visionären Neuerungen" führt. Als Beispiele von solchem design in progress erwähnt Reinmöller Softwareprodukte wie Netscape und Yahoo!, die nicht den Anspruch erheben, von der Stunde ihrer Entstehung an durch Perfektion gekennzeichnet zu sein, sondern die ihre Qualität in der Wechselwirkung mit den impliziten und/oder expliziten Kundenwünschen suchen.

Schließlich möchte ich auf zwei Strategien des Wissensmanagements bei Beratungsfirmen hinweisen, die jeweils dem klassischen Ansatz des Wissensanagements bzw. dem der Wissensschaffung entsprechen. Es sind dies die Kodifizierungsstrategie und die Personifizierungsstrategie. Bei der ersten Strategie wird das explizite Wissen in Form von Datenbanken zugänglich gemacht, bei der zweiten bleibt das implizite Wissen an die Person gebunden, die es erworben hat. Der Computer dient dann vorwiegend als Medium des Wissensaustausches. Die Beratungsunternehmen Andersen Consulting oder Ernst & Young haben die Kodifizierungsstrategie gewählt. Dagegen setzen Bain, Boston Consulting Group (BCG) und McKinsey auf personalisiertes Wissen (Hansen/Nohria/Tierney 1999).

1.5 Ausblick

Mein Fazit lautet: Beide Ansätze gehören zum Selbstverständnis der Informationswissenschaft, obwohl diese sich bisher vorwiegend mit Information im Sinne des expliziten Wissens d.h. also mit Wissensmanagement im Gegensatz zu Wissensschaffung auseinandergesetzt hat. Die Theoriebildung der Wissensschaffung im Rahmen betriebswirtschaftlicher Ansätze bringt zwar neue von der Informationswissenschaft bisher vernachlässigte Dimensionen zur Sprache, engt diese aber wiederum für ihre Zwecke ein. Die Informations- wissenschaft kann hierzu als korrektiv dienen, indem sie den Blick für andere Formen des Wissensmanagements und der Wissensschaffung frei macht. Indem sie das tut, knüpft sie nicht nur an ihre eigene Tradition an, sondern verbindet ihre Fragestellungen mit anderen Methoden und geistigen Traditionen wie die der Medienwissenschaft, der Soziologie, der Linguistik, der Psychologie und nicht zuletzt der Wissenschaftstheorie (Capurro 2000a).

Ich möchte diese Erörterungen mit drei Hinweisen abschließen. Wissensmanagement ist ein modischer Ausdruck. Aber die Sache hat Geschichte. Wie Albrecht von Müller bemerkt, verfügten die Republik Venedig oder die Fugger über ausgezeichnete Methoden, Informationen schnell und effektiv in Wissen umzusetzen und somit ihre Machtstellung über Jahrhunderte zu festigen (Winkelhage 1998, Müller 1997). Diese Geschichte(n) im Zusammenhang mit den heutigen Fragestellungen zu thematisieren, ist ein Desiderat der Forschung.

Der zweite Hinweis ist für einen mit der Hermeneutik befaßten Leser eine Selbstverständlichkeit: Der Ansatz von Nonaka und Takeuchi beruht auf Einsichten, die in der Tradition der Hermeneutik ausführlich diskutiert worden sind. Eine Erweiterung des Blickes in diese Richtung bedeutet sowohl für das Wissensmanagement als auch für die Hermeneutik eine produktive Begegnung (Capurro 1986, 1995, 2000).

Der dritte Hinweis bezieht sich auf die Einengung des Blickes, wenn wir Wissen ausschließlich als Mittel zum Zweck auffassen. Wissen ist, wie das alte Wort theoria lehrt, auch Selbstzweck. Von dieser anderen Betrachtung von Wissen lebt eine Kultur, die sich öffentliche Lehr- und Forschungseinrichtungen sowie öffentlich zugängliche Bibliotheken leistet, ja die eine informationelle Grundversorgung der vernetzten Gesellschaft anstrebt.

Mit dem Begriff Management verbinden wir die Tätigkeiten des Planens, Organisierens, Koordinierens und Kontrollierens in unserem Fall der Ressourcen Information und Wissen. Diese Tätigkeiten richten die Aufmerksamkeit auf die Haltung des Beherrschens und vernachlässigen die Aspekte des sorgfältigen und dienenden Umgangs. Diese Aspekte gehören aber zum ursprünglich aus dem Italienischen (maneggiare) und Lateinischen (manus) herstammenden Begriff. In einem Textnachweis aus dem 18. Jahrhundert (1736 Butler) heißt es:

"Tranquility, satisfaction,... being the natural consequences of prudent management of ourselves, and our affairs." (The Oxford English Dictionary 1989)
 
 
 


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Letzte Änderung: 7. Januar  2012
 
 
    

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